00后、95后、90后是数字时代的原住民，所以他们对基于数字的东西天然具有驾驭的能力，相对来说反而是60后、70后、80后驾驭数字化挑战更大。
但是在组织体系当中，目前是60后、70后、80后在做管理者，这就是我为什么要写《价值共生》这本书的主要原因，我希望60后、70后、80后们能够更好迎接数字化时代。
三个最主要的变化和挑战
欣赏、伙伴关系、开放学习
对60后、70后、80后来讲，最主要的是有几个要求：
第一个要求：你要欣赏。
因为他们跟我们是不一样的，所以某种意义上你反而要欣赏。你不能拿经验来评价他，如果用经验来评价，肯定就没办法对话。因为你的经验全部是在工业时代，而他的成长全部是在数字时代，所以你要学会欣赏。
如果管理者有能力去理解、欣赏、信任员工，员工就愿意跟你去做协同。
人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。很多管理者职位越高，挑毛病的习惯越多，懂得欣赏的习惯反而在减少，这时就没有办法形成有效的协同。
第二个要求：真正地变成伙伴的关系。
绝对不能把他看成是一个普通的下属，这是我非常强调的一点。
在过去10年的调研当中，我常常问年长的管理者一个问题：一个年轻人跟你说他在这里工作三年之后就辞职，然后出去玩，玩够再回来，你要不要？
这些年长的管理者都说不要，我就跟他说你不会再招到人了。因为年轻人现在就是这么工作的，先工作几年，解决基本问题之后，就不想熬了，想去看世界，看够了再回来。
如果这个问题的答案是不要，你就没有年轻人了。
所以，我希望它是一个伙伴的对话。如果是伙伴，其实你就鼓励他去，学了新东西之后，再回来是有帮助的。如果一直在这里，反而是没有帮助的。所以这是第二个要求。
第三个要求：开放学习。
这对其他代际的人要求比较高。
你的经验很重要，但是你遇到的都是经验没经历过的事情。所以，你必须得开放学习，你只有开放学习的时候，才能跟得上这个时代，否则你先被时代淘汰了，就无法管理年轻人。
与年轻人共事
90前管理者需要做什么准备？
第一，让年轻人更快地理解组织。越强的个体其实理解组织会相对有难度的，但是如果你能够很好的帮他融入到组织当中，对他是一个很大的帮助。
强个体出现时，对于管理者的要求是变的，在角色上有三个变化：
布道者
强个体很重要的特征是多元化，最难的是达成共识。当你把强个体放在一起时，首先要形成共识。
对领导者来讲，你应该成为一个布道者，有能力去做价值共鸣，形成共同的价值取向，这是第一个角色的转换。
设计者
你要有能力去做设计，能够去设计梦想、设计制度、设计商业模式，设计对未来的想象，这是对今天领导者很强的要求。
因为强个体是可以自己去实现这些东西的，他们很有创造力，但这些创造力是不是合力，就看你怎么样做制度设计和组织设计。如果你没有能力去做组织和制度设计，你就没有办法把强个体放在一个平台上。
伙伴
强兵背后一定会有一个弱将。你必须是一个无我领导者，即你得是伙伴，你要学会被他们管理，成为被管理者，这是一个很大的转换。
第二，保有价值共生的能力。
也就是说，我们各自都不可被替代，那么各自不可被替代的状态才能相互合起来产生更大的价值。这个就是你要能够互相帮助，某种意义上，对不同代际的人条件更挑战更大一些。
不可替代靠的是什么？这其实源自你在某一个领域认知的专注度、投入度，以及你对它的把握。如果你不能专注、投入，把握它，你就有可能被替代。（本文完）
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