做产业互联网:菜鸟领先在哪?

2022-03-28 20:08:45    来源:财经故事荟    

采写/财经故事荟

“互联网的下半场属于产业互联网。”三四年前,估计没多少人会把这句话当真。

如今,不止腾讯、阿里,“做重、做实”已经成为中外互联网巨头的共识。百度已经下场开始造车,亚马逊靠电商起家但赚钱要靠AWS和物流,阿里则是旗下阿里云和菜鸟担当To B 大旗。

可以说,做产业互联网已经不是锦上添花,而是企业持续发展的基本盘。

在密集厚实的产业互联网版图里,后连消费、前接生产的物流行业,是重中之重。

从GDP比重来看——2021年中国社会物流总费用16.7万亿元,与GDP的比率为14.6%,即便在控本增效的美国,其物流费用也高达1.49万亿美元,占到了GDP的7.7%;规模庞大、增速也很可观,国家邮政局数据显示,2021年,中国快递业务量达1000亿件,正式进入“千亿件时代”;而在十三五”期间,中国包裹快递量已超美日欧总和。

但行业内卷也是常态。过去一段时间,快递企业要么亏损高企要么股价腰斩,面对庞大的派送量快递员疲惫不堪,用户也时常因为体验不佳而吐槽——行业发展面临局限,唯有产业变革才能获得宽广的未来。

在美国,左右大局的变量是亚马逊,其全球消费业务CEO克拉克在去年12月声称,亚马逊很快就会超越UPS、FedEx,成为全球最大快递公司。

在中国,关键变量则是菜鸟,2020年,菜鸟首次位列全球四强物流公司,日均包裹量与Fedex和DHL、UPS比肩。

菜鸟和亚马逊背景相似,战略共性自然不少,往大了说,走得都是产业互联网的路子。但复盘菜鸟和亚马逊的发展战略,相比实现自身闭环的亚马逊,扎根产业的菜鸟用自身物流能力开拓行业增量、服务上下游的做法更显开放,也更具一定的行业领先性。

扎根产业,才能做大发展的“蛋糕”

创业不久,亚马逊就备受物流之困,购物季屡屡出现大规模延迟,物流模式逐渐从依赖第三方物流改为亲自下场。

2017年,亚马逊订单中自营物流占比还仅仅只有15%。而到了2019年,这一比例就飙升至58%。

亚马逊的躬身入局,并非冒进之举,而是贝索斯的理性选择。

美国物流行业集中度极高,CR3的市场份额占比一度高达90%以上。高集中度催生了高定价、高毛利,一哥UPS的单件利润水平甚至达到10.21元,约是国内的十几倍以上。亚马逊的亲自下场,彻底改变了美国快递行业的格局——联邦快递和UPS的股价,短期内从最高点跌去了20%。

可见,美国快递物流行业当时的痛点在于竞争不充分,供方话语权太强,物流价格太高,而亚马逊入场丰富供应,则可以压制价格。

事实也是如此,2019年,亚马逊自建物流成本的每个包裹运费约6美元的费,而远低于UPS和联邦快递向亚马逊收取的单均价9美元,此举将为亚马逊每年节约数十亿美元的成本——而这一成本缩减,将会传导到终端,惠及亚马逊用户。

与亚马逊所处的市场环境不同,中国从来不缺快递公司,菜鸟所处的国内传统快递领域竞争已是相当充分。

今年1-2月,国内快递与包裹服务品牌集中度指数CR8为85.3,远不及美国和日本的CR3数据,市场占有率最高的中通份额也不过20%左右——中国快递行业竞争已经处于超限状态。

高度内卷之下,杀价成了常态,通达系头部企业净利率一度降至5%以下,单票净利中枢仅约0.1元;2021年,多数快递公司深陷亏损泥淖,排名前八的快递公司,累计市值甚至不及UPS一家。

菜鸟自己“下场”做物流,不是为了抢快递份额,而是用扎实的物流投入和技术,系统性地为物流产业注入技术、拓展增量,提升整体效率。

这个过程, 菜鸟既“长出”了自己的物流能力,同时也能更广泛服务其他市场主体。最新一季的财报显示,菜鸟物流当季20亿美金收入中,67%来自外部客户。

可见,亚马逊是下场“分”蛋糕,菜鸟则是提升蛋糕工艺,同时“做大”蛋糕。

做产业互联网,归根到底模式有这么几种:要么是像百度早期造车一样做“产业化助手”,以技术和资金优势“以虚助实”;要么像亚马逊,从电商到物流“虚实结合”亲自下场和传统实业玩家一起分蛋糕;还有一种,即像菜鸟一样扎根在产业之中,主攻增量、让自己和所处行业一同受益。

技术活要做,重活累活更要做

归根到底,产业互联网是注入了数字基因的新实体产业。做产业互联网,下场干重活是必然,那“重活”谁来做?和很多互联网公司不同,菜鸟除了技术活,也做重活、累活。

在消费者服务领域,菜鸟裹裹、菜鸟驿站等创新服务补充了寄收快递两大场景,但相比To C服务,菜鸟的主要投入和收入还是来自于To B端。

原因在于,物流行业存在诸多基础设施的短板和缺漏,这些项目通常投入重、回报长,于快递行业的传统玩家来说“不堪重负”。但这些重投入,菜鸟自诞生以来就没有停止过。

在“地面部队”中,菜鸟在全球建设了包括智慧物流枢纽、海外分拨中心、海外仓、保税仓、中心仓、产地仓等在内的大量物流基础设施。截止2021年底,菜鸟直接运营着超过300万㎡的跨境物流仓库,全球运营的地网设施面积超过1000万㎡。

覆盖海陆空的全球智能运输网络也在同步搭建。如今,菜鸟平均每月调配超过240架干线包机来运送全球包裹和货物等。

在国内,菜鸟则向下纵深,几年前就开始着手升级乡村物流业务。目前,菜鸟已经在全国建设1000个县级共同配送中心,建设菜鸟村镇级快递服务站达到10万个;在共同配送体系的基础之上,还在农业生产源头建设农产品产地仓,提供“产运销”一体化供应链服务等,可帮助县域物流时效提升30%,降本20%以上。

可以说,无论是遍布全球的仓配节点,还是下探乡村的物流服务,这些都是过去中国快递业没有覆盖的新增量。在这些增量市场,菜鸟用包括农产品原产地仓、C2M产地仓等物流投入以及数字供应链等技术优势,实现了物流供应链的业务创新,高效地服务了农业、制造业和商贸流通。

菜鸟不仅仅满足于连接供需,深耕产业的菜鸟还提供了新的产品和服务、创造了新模式,这才是一个更加完整的产业互联网闭环。

开放的“数智化”更具生产力

某种程度上而言,产业互联网是基于互联网技术和生态、对垂直行业产业链和内部价值链进行刷新和重塑的过程——这样的变革,类似于一场微型的“工业革命”。

复盘历史上的每次工业革命,大多都带来了生产力和生产关系的双向重构——先由科技创新转化为生产力,继而推动产业应用落地,尔后带来全新的行业格局和利益分配机制,上下游普遍获益。

历史不会重复,但却常常押韵,回看菜鸟的物流布局,其实也是如此。

在生产力进化层面,以菜鸟的数智化为例,菜鸟陆续上线的自动化、IoT、数字技术、全球化技术和无人车等等物流科技,都紧跟物流场景、解决痛点,实现“贴地飞行”。

比如,菜鸟驿站的“无感取件”技术,让取件效率提升到秒级;菜鸟无人车智能配送的应急反应速度达到人类7倍,峰值运力可达一天500单/台,从而解放不堪重负的快递员等;数字供应链管理帮助雀巢等多渠道运营品牌,实现一部手机实时决策供应链;“预售极速达”为品牌商家带去精准的库存下沉服务等。

菜鸟CEO万霖曾断言,“数智化是菜鸟区别于其他物流公司很本质的核心能力”。

而生产关系的再造,则关涉到利益格局的重塑——这也是封闭的亚马逊和开放的菜鸟两者本质的不同。

亚马逊和UPS等玩家本质上还是竞争关系为主,而菜鸟在利益分配上,则是和上下游一起做大增量,而后从增量里共同分配利益。

比如,菜鸟提供的定制化仓配一体服务,可以助攻商家实现C2M个性化、定制化生产服务。这一模式下,商家可以专注于研发设计,而存储、生产、销售、分拨、发货可以全部都交给菜鸟去完成。借助上述服务,东莞一家手机壳商家甚至做到了“3.5元包邮全国”,还能保有一定利润,这个过程菜鸟、商家、消费者均有受益。

再比如,2021年菜鸟联合速卖通推出的“5美元10日达”覆盖了20个国家,“2美元20日达”覆盖了50个国家,同等时效下物流成本下跌了七八成,实现了一杯咖啡钱让包裹送全球。

过去,跨境物流配送实效和低价,只能选择其一。要么是万国邮联网络,定价便宜3-5美元,但时效不稳定,有跨境商家诉苦,“女朋友都换了才收到内衣,直接打了差评”;要么走Fedex、UPS、DHL等在内的传统国际物流快递,价格高达50美元5-7日达。

而“5美元10日达”服务上线之后,时效大幅提升,成本大幅下降,有商家的营收因此上升三成。

除了跨境商家和终端用户,快递公司也有望因此受益。在美国快递巨头中,海外收入已经占据大头,比如,美国快递巨头DHL的海外收入占比已达七成,随着菜鸟全球化的探路,这条“出海”产业链上的主体都能随之受益。

对于走产业互联网发展之路的菜鸟而言,扎根产业谋增量可以让它的路走得更远;开放共赢、全链带动的方向也能让它的路变得更宽。

[责任编辑:h001]

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