难走的路,从不拥挤。

点我关注,一起洞察本质。刘润,润米咨询创始人,《5分钟商学院》主理人,国内知名商业顾问,为海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业提供战略咨询服务。

观点/刘润主笔/蕉皮责编/莹莹

最近,我能明显感受到,大家越来越注重自己的内部管理。

尤其是第一季度刚刚结束,有很多公司马上开始检查自己的目标,复盘自己的动作。

季度结束,确实是一个好的时间点。适合总结和纠偏,重新思考自己的管理。

但是也有人说,管理好复杂,而且不性感,太难了。能不能不做呢?

不做也可以。那经营得好不好,就要靠运气了。

其实,有些事情我们必须做。尽管它很难。但难走的路,从不拥挤。

有的读者问,那你能不能分享一下,你们自己是怎么做管理的?

你问了,那我也只能厚着脸皮尝试回答一下。我们这家小破公司的管理制度,是通过目标管理(公司所欲)、薪酬体系(员工所欲)、考评制度(上下同欲)来实现的。

为了能更好地讲清楚,我还画了一张图:

我和你分享一些思考,希望对你有启发。

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531,定目标

关于组织的战略,我之前和你分享过,就是531。

看5年,想3年,认认真真干1年。

5年之后,想想世界会发生的变化。3年之后,想想公司要发展到什么地步。然后反推1年,这1年具体要干什么。

从战略,落地到管理,其实就是这具体的1年。

作为管理者,最重要的工作之一,就是把战略,翻译成目标。为了干好这1年,到底需要定什么样的目标。

这就是目标管理。而目标管理的方法,我们自己用的是OKR。

O,就是Objectives,目标。

这个目标,应该能反映公司的战略意图。这么说,可能还太抽象了。

如果再具体一点,就是公司非常渴望的事情,1件能比得上10件的事情。

比如,你为了公司能健康发展,需要有稳定的现金流,扩大收入。

那么这个O就应该是:收入持续增长。

但是,有了目标,显然还不够。还要有KR。

KR,就是KeyResults,关键结果。实现这个结果,才能说明目标完成。而这个结果,应该是有具体数字的。

因此,在收入持续增长这个O的下面,应该也有一条KR,比如:公司总收入,从4000万到8000万,增长100%。

这是公司层面的总目标。

然后,往下层层分解,承接。

怎么分解?上级的关键结果(Keyresults),是下级的目标(Objectives)。

也就是说,下级这时的目标(Objectives)就是:帮助公司的收入,从4000万到8000万,增长100%。

然后,根据他自己所在的部门和业务,再去设定他自己的关键结果(Keyresults)。

这就把一个大目标,逐级分解成为了小目标和对应的关键结果。

这个过程,就是目标管理。

我们也叫作:承接和对齐。也可以叫作:力出一孔。

这样,公司的战略意图才能落地,大家才能围绕着目标干活。

因此,每年我都会让小伙伴们,根据公司的战略,思考自己的3-5条OKR。

在这里,我还得多说一句,OKR,有自下而上的空间,如果员工有自己的一些想法,我也会允许,保持目标的灵活度和公司活力。

但是,尽管如此,每年我还是会强制要求他们,写一条OKR,这条OKR是关于个人成长。

因为我希望每一个人,在一年结束时回顾自己,真的能有一些改变和提高。

怎么说呢,公司战略是很重要,但是自己的成长也很重要。有时稍不留神,就会放松自己。这也算提醒和逼着大家,要不断成长。

这是关于531和定目标。在公司层面,先想清楚自己要什么。然后分解下去。

现在,你可能对于“目标(Objectives)”有点感觉了。但是“关键结果(Keyresults)”呢?

这个具体怎么定?还是有点模模糊糊。

没关系,我们继续。

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指示、补充和对冲

我们还是以刚刚讲的为例。

假如你是一名销售总监,现在你有了一个目标(Objectives):帮助公司的收入,从4000万到8000万,增长100%。

那么,应该怎么定自己的关键结果(Keyresults)呢?

指示、补充和对冲。

什么意思?我们一个个看。

1,指示作用。

第一条KR,应该有指示作用。让自己有清晰的方向。

公司要从4000万到8000万,增长100%。作为销售总监,你分析了公司的客户,发现要完成这个目标,应该要多发展40个客户。

所以,KR1:发展40名新客户。

有具体数字,可衡量,能指示自己。很好。而且非常清晰,这样大家就不会扯皮了。

2,补充作用。

但是,只拓新,可能还是不够的。公司的收入要增长,但这个收入,肯定是要良性增长。

怎样算是良性的增长?

除了新客户的拓展,应该还有老客户的复购。根据自身的业务情况,复购的比例,应该不低于30%。这样才算比较健康。

所以,KR2:老客户复购比例不低于30%。

3,对冲作用。

有了指示和补充之外,可能还是不够。

为什么?

因为不管是拓新还是复购,都是要让客户掏钱买东西。但是,如果你为了完成这个数字,欺骗用户,过度承诺怎么办?

你完成了结果,但没有实现组织的目标,这不行。

所以,还需要一个对冲的关键结果。

因此,KR3:0客户投诉。

否则,可能就会出大问题。

你发现了吗,这时,作为销售总监,我们就制定出了一条完整的OKR。

O:帮助公司的收入,从4000万到8000万,增长100%。

KR1:发展40名新客户。(指示作用)

KR2:老客户复购比例不低于30%。(补充作用)

KR3:0客户投诉。(对冲作用)

到这里,我们才算完整地分解完目标。

然后呢?然后就可以去干活了。

接下来就是:AP(Actionplans),行动计划。

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有策略地完成工作

行动计划,行动计划,就是你的行动,到底有什么样的计划。

谋定而后动,然后在工作中随时调整。

其实,行动计划(Actionplans),就是根据不同的颗粒度,不断计划和复盘。

这个不同的颗粒度,就是年度战略、季度计划、每周调整。

我们也一个个看。

1,年度战略。

年度的目标,当然需要有年度的战略完成。这就需要我们有清晰地思考。

怎么思考?

我曾经和你分享过一个方法:基本盘+创造性方法。

基本盘,就是你能想到的方法。

比如发展40名新客户,根据市场自然增长,可以顺利拓展30名,这就是基本盘。守住,拿稳。完成目标就有了基础保证。

那还有10名新客户呢?这就需要创造性方法。

从竞争对手那里抢过来吗?还是要找到新的空白市场?不断尝试。不断创新。

在一年的时间里,先检查基本盘是不是守住了。守住了,就大胆地去创新。

2,季度计划。

季度,要盯紧数据。

因为数据会告诉我们,我们的计划对不对。

原来的目标,完成了多少?

为什么有差距?如果少,是什么原因,怎么弥补?如果多,哪里做对了,怎么扩大战果?

用数据,来确认方向。

3,每周调整。

1年有52周,调整和迭代的速度够快,离实现目标就越近。

每周分析三件事情:继续做,停止做,开始做。

做对的,继续。

做错的,停止。

没做的,开始。

我经常和公司的小伙伴说,我担心的其实不是大家不工作,而是瞎工作,没有策略地工作。

方向错了,跑得越快,错得越离谱。

所以,要有计划,要有策略。

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每个人有三笔钱

前面讲的,是目标管理的内容。

目标管理,更多是公司所欲,组织想要的东西。

但是,员工想要什么呢?

非常实际的一点,是薪酬。

谈目标,但是不谈钱,那是耍流氓。所以,薪酬体系,每个人应该有三笔钱。

年薪=工资+奖金+年终奖。

工资,是发给责任的。

每个月,大家都会拿到固定的工资,天经地义。承担了责任,付出了努力,就应该拿到工资。

那奖金呢?

奖金,是发给超额业绩的。

奖金,用来更好地激励。当员工实现了超预期的结果,当然也应该拿到超额奖金。

那年终奖呢?

年终奖,是发给行为和价值观的。

有很多公司,年终奖是随便发的,看心情。其实不对。

就像前面说的,有些人为了完成业绩,可能会不择手段。所以,需要一笔钱,作为对冲。

这笔钱,一般是年终奖。

如果不诚信,如果伤害客户,年终奖是要扣掉的。

有业绩激励的油门,也要有年终奖的刹车。

这是每个员工,都应该有的三笔钱。

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这三笔钱,应该怎么发?

那么,三笔钱要怎么发呢?

根据不同岗位的特点,调整三笔钱的具体比例。

在任何一家公司,都基本有这三类岗位:STO

S=Sales,也叫业绩责任岗。比如销售,比如BD。

T=Technology,也叫专业能力岗。比如编辑,比如工程师。

O=Operation,也叫支持服务岗。比如财务,比如行政。

每个岗位的分配比例,是不一样的。

S,业绩责任岗,是什么样的比例?

一般是6:3:1的比例。

也就是说,如果把年薪分成10份的话,60%是基本工资,30%是业绩奖金,10%是年终奖。

比如他的年薪是20万:

那么他的工资就是12万(20万×60%=12万),平均一个月1万。

业绩奖金是6万(20万×30%=6万),平均一个月5000。

年终奖是2万。(20万×10%=2万)

T,专业能力岗,是什么样的比例?

一般是8:1:1的比例。

也就是说,如果把年薪分成10份的话,80%是基本工资,10%是业绩奖金,10%是年终奖。

比如他的年薪是30万:

那么他的工资是24万,平均一个月2万。

业绩奖金是3万,平均一个月2500。

年终奖是3万。

O,支持服务岗,是什么样的比例?

一般是9:0:1的比例。

也就是说,如果把年薪分成10份的话,90%是基本工资,不设业绩奖金,10%是年终奖。

比如他的年薪是16万:

那么他的工资是14.4万,平均一个月1.2万。

年终奖是1.6万。

那么,为什么STO三个不同的岗位,是这样的分钱比例?

这是看距离业绩和收入的远近。

因为离收入越近的人,比如销售,就需要更多的奖金部分,激励他们创造业绩。

而离收入相对远的人,比如行政,就需要更高的固定工资,给他们安全感,用更稳定的心态做好支持工作。

所以,这就是在我们这家小破公司,给大家分钱的逻辑。

但是,这就够了吗?

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考核的三个维度

还不够,组织还需要考评体系。

目标管理,是公司所欲。薪酬体系,是员工所欲。

中间,其实还需要一个考评体系,把公司和员工连接起来,上下同欲。

那么,要考核什么东西呢?

三个维度:

目标完成度,如何完成的,以及和其他人的相对性。

什么意思?

1,目标完成度。

这一点,应该很好理解。一开始的3-5条OKR,完成得怎么样了?

虽然很多人说OKR不考核,但还是应该要看看。

完成度,应该是一个重要的参考。

2,如何完成的。

还是那句话,我们不仅要完成工作,还要有策略地完成工作。

完成了销售业绩,这很好。但如果是每天陪客户喝酒,喝到去医院挂水,那就不太好了。

我们希望的,还是能不断琢磨更好的方法,高效完成工作。

而除了方法论,还有价值观。

价值观,不是挂在墙上的,不是挂在嘴边的,是真的要考核的。如果为了完成业绩,真的伤害用户,杀鸡取卵,那一定不会有高分。

3,和其他人的相对性。

为什么还要和其他人对比呢?

这是一次校准和拉齐。

因为有不同部门的同学,每个人也有不同的目标,需要摆在一起,看看到底完成得怎么样。

总有人,是相对好的。也总有些人,是相对差的。

作为管理者,一定要心里有数。把标准拉齐。

那拉齐之后呢?

然后,你才能最后打分。

—7—

业绩面前,人人平等

打分,要怎么打?

我会根据271的原则,给团队的每个小伙伴打分。

你可能问,为什么要用271?

因为对于组织来说,需要有一定的压力,和活力。也是让大家清晰地知道,组织对于自己的客观评价。

10%的人,会得到2.5分。也就是不合格。

在管理上,我们很想做好人,但其实这是不可能的。我们要敢于说优秀,更要敢于说不合格。这也是成为成熟管理者必经的一步。

不合格的人,理论上没有年底的年终奖。

但是,打2.5分,不是我们的目的。我们的目的,还是让员工认识自己,并且帮助他提升。这一点上,不要本末倒置。

70%的人,会得到3.0和3.5分。也就是合格和良好。

这一部分的同学,一般会拿到大部分,以及全部的年终奖。

那还有优秀的20%呢?

20%的人,会得到4.0分。也就是优秀。

优秀的同学,最终拿到的年底奖金,会超过100%。可能是120%,130%,150%,或者更多。

为什么?

因为优秀。

我想说的是,在一个组织里,不应该看“关系”,而应该看“业绩”。

业绩面前,人人平等。

并且让业绩优秀的人,拿到更多的回报。

—8—

反求诸己

这就是我们这家小破公司的管理制度:

目标管理(公司所欲),薪酬体系(员工所欲),考评制度(上下同欲)。

我知道,可能有人看到这里,也许会问一句:

既然如此,那你们自己到底管得怎么样?

坦率地说,也就那样。

别人有的毛病,我们也有。一会解决这个问题,一会儿解决那个问题。努力做吧。

我很喜欢一句话:反求诸己。

我在私董会机构“领教工坊”,带领一个十几位企业家组成的私人董事会小组。

领教工坊的口号就是“仁者如射。射者正己而后发;发而不中,不怨胜己者,反求诸己而已矣。”意思就是,摆好姿势射击。没有射中目标,不要怪比自己射得好的人,要研究自己的射击姿势是否有问题。

管理者,如果没有做好,还是从自己身上找原因。

做管理,其实从来没有“你应该怎么样”,更没有“他应该怎么样”,只有“我应该怎么样”。

最后的话:难走的路,从不拥挤。

所以,你现在应该有一个感受,做管理,确实挺难的。

要有管理制度,要有管理方法,还要有管理心力。

我自己的体会是,尽管会花很多时间打磨流程,尽管会花很多时间纠偏改正,尽管会花很多时间和员工沟通,但是这些“尽管”,都是值得的。

否则,总有一天,你会面临很多很多“怎么办”。

那个时候才想起管理,可能就来不及了。

最后,我和你分享一张图片吧,我自己非常喜欢。

是的。很多事情,会让你觉得麻烦,困难。

但是,难走的路,从不拥挤。