现在一听人谈管理就想笑，因为他们的用力点在“管”上，想的是如何管人，如何监督、控制。。。
殊不知管理的重心不在于“管”，而在于“理”。
只有真正理解、理顺工作的本质和流程，才能够做好管理。
一个管理者，你的定位不是矫情的装腔作势，而是实实在在的搞好后勤和服务。
毕竟，管理的主要目标是为了通过别人的协作去获取结果。
周老板很推崇李敖和索罗斯，前者是他的文化启蒙，后者是他的投资导师。
上次见面的时候，周老板送我一本书，说做生意、想把生意做好，这本书必须读透。
《原则》（本文部分配图摘自书里的内容）
做餐饮是个劳心费力的活，服务业就是这样，需要死扣细节，一个人没法面面俱到，只能靠员工来推动运转。
在本地，周老板在餐饮业是个传奇，同行称之为，一直被模仿，从未被超越。
后来，生意慢慢红火起来，周老板开始供应炒菜，人手不够就招人，位置小就换大点的地方，加上贵人相助，有几个老主顾投资入股，生意进入了快速发展通道。
十来年时间，周老板不但开了十几家分店，还有几家火锅店，养生馆，文化餐厅，高端会所。
可生意越来越大，周老板的时间却越来越松闲。
老方也认识几个做餐饮的朋友，他们虽然算不上起早贪黑，但也是每天忙的脚不沾地，天天围着采购、后厨、服务、算账。。。转，一刻不得闲。
其中的差别在哪里呢？
最麻烦的是服务员，都是小年轻，管多管少都不行，有偷吃的，有偷懒的，一个不小心就得罪客人，给我出乱子。
其他零零碎碎，都需要我操心。
于是，在开第一家分店的时候，终于累垮了，因为不放心装修，我就天天挂着吊瓶去工地上看，后来还是合伙人看不下去了，硬让我在医院躺了一个月。
“由静生慧，人一闲下来，脑子才开始转起来，我后来的事都是那一个月想明白的”
做生意，之所以追求规模，就是为了实现利益最大化。
而为了这点，你就必须通过别人来实现。
所以说合作共赢，你对员工的心理出发点就不应该从对立的角度出发，对立，就必然对抗。你就必须不断加大管理成本才能够维持生意运转。
开始错了，后面就都错了。
在我看来，老板和员工最根本的矛盾不解决，生意就没法做大规模。多年来，我见过同行一直在不停地招人，不到试用期就换掉，这样就节约了一笔开支，他还洋洋得意，以为得计，说我不是不给他们机会，是他们做不得我的要求。结果不到2年，这个饭店就没有了。
自欺欺人啊！
心态决定姿态，姿态决定生态。老板一旦心理上以施恩者自居，那管理一定是稀里糊涂。
有些老板最喜欢用那些完全依赖他的员工，认为员工离开他就吃不了饭、活不好，只有这样的员工才是忠心耿耿地自己人。
任人唯亲，而不是任人唯才。这样的工作生态，你就根本搞不起来嘛。
我曾经看过《财富》对不同类型企业的平均寿命统计：全球500 强是40-50岁；跨国公司是11-12岁；中国集团公司是7-8岁；中国中小企业是3-4岁。
你的公司都不一定哪天倒闭呢，你凭什么让员工在你一棵树上吊死？
做人做事不要太自以为是了。
你看诺基亚、摩托罗拉，包括现在的中兴，意外和风险根本不知道什么时候就突如其来。
因此，做生意，做管理，不要做蠢事。
而有些企业一方面强求员工忠诚，一方面对员工监督控制、加大管理成本，不是愚蠢是什么。
那什么是老板和员工最根本的矛盾呢？
员工完全的把命运寄托在老板这里，让老板掌握主动权，员工可以随时被替代，最符合老板和公司的利益；
而让自己不可替代，掌握核心竞争力，也即自己掌握主动权，可以随时跳槽，或做一个斜杠青年，最符合员工自己的利益。
这就是老板和员工最根本的矛盾。
去除表象后，只看本质，我们就可以知道管理和工作问题的根源在哪里了。
为了自身利益，制度、绩效、团建、文化等等，都是企业为了留住员工并发挥出他们的价值。
而员工最聪明的作法是不断积累并提高自己的薪酬收益、工作专业经验、背景履历、人脉等等，以获取价值成长，成为不可替代。
我现在的一点成绩，都是对这一矛盾调和的结果。周老板如是说，20%的员工创造了80%的效益，但80%的员工也不可或缺，他们也有可能成长到20%的里面。
对这两种员工，不能用同样的逻辑管理。
能力强的人选择就多，这是必然的，你不能纠结这点，而要想着怎么用好他们，我常说人才都是被老板逼走的，不然，只要他们在你这里能够实现人生价值，他们为什么要走呢？
所以，分好权、责、利，给他们施展的舞台，其他就不用瞎操心了，这类员工可以倒逼着你进步、发展，你说是谁帮谁更多？
聪明人都是自律的，员工的自我管理才是最好的管理。你看管理空气越紧张的单位，其创新、活力就越低，这样的环境，不笨的人也变笨了。
不要太过于担心人才的流失，只要你不断的输入人才进来，聪明人越多，力量就越大，他们就越不想离开，因为这里才有他们的利益最大化。
所以，凡是能做大做成规模的生意却做不起来，那一定是老板出了问题。
别的不懂，但餐饮我算是内行，你看海底捞、西贝的规模扩张，不只是因为它们的商业模式、品牌和服务，我相信主要还是对人的价值的有效使用上。
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