因为疫情反复,很多企业,尤其是中小企业,被迫按下暂停键。
有同学说,
我是做工贸一体型出口的,最近很多公司都没法按照正常节拍开展生产。
物流发不了货,五金、装备制造行业,规模越大,越难抗。
疫情这只黑天鹅,让很多企业措手不及。
如何才能未雨绸缪?
最近,我专门请教了王淅老师。她是日本中小企业诊断士,日本贸易振兴机构上海代表处的海外事业拓展顾问。
王淅老师建议,企业一定要有防灾意识。这是目前不少中国企业欠缺的。
她向我介绍了,日本企业是如何做防灾管理的。
今天,我把它分享给你。希望能给你一点启发。
—1—
意识,始于危机。
2011年3月11日,日本发生大地震,并引发海啸。
全日本3座核电站、6座燃煤电厂和11座燃油电厂,均受损关闭。
一下子,全日本11%的电力来源,丢失。
加上工厂摧毁,交通中断。供应链,不堪重负。
拿不到物料,许多厂商生产、营业被迫中断。
日产汽车,超过230辆即将要销往海外的新车,被卷入了大海。
本田汽车,3月31日,日本境内所有制造工厂,全部停产。直到12月,才勉强恢复地震前的生产水平。
丰田汽车,在日本的12家工厂被迫停产。到4月,依然有150多种零部件短缺。5月,还有30多种短缺。直到11-12月,才全面恢复生产。整整过了10个月。
惨淡,惨淡,还是惨淡。
更别提小企业了。
宫城县(当时受损最严重的地区之一)气仙沼市一家主要出口香港的鱼翅加工公司里,电脑中的资料,全部毁于海啸。
积年累月维系下来的客户信息,一夜之间全没了。
灾害,是极小概率的事件。可是,一旦发生后果惨重。
它警示着人们,未雨绸缪应该是一种底线思维。
日本是个岛国,多发地震、海啸等自然灾害。
始于危机的防灾意识,早已像光刻机一样刻进他们脑髓,变成了膝跳反射。
几乎每个日本的家庭或者办公室里都会准备应急包(箱),里面备着:
起码够维持三天的水和食物、睡袋、安全帽、照明、临时厕所等等。以应对随时可能发生的灾害。
甚至,还有专门为宠物准备的应急包。照顾到了“毛孩子”们的吃喝拉撒。
而在企业中,防灾意识更是一项关乎生死的投资,一份长期主义者的高瞻远瞩。
没有任何人能够预知未来。
明天和意外,不知道哪个会先来,我们能做的,唯有好好利用智慧和经验,做两手准备。
所谓,居安思危,思则有备,有备无患,敢以此规。
那么,怎么做好灾害预防?
除了运气,就是沟通、沟通,还是沟通。怎么理解?
—2—
防灾管理,在于共识。
灾害预防是为了,尽可能减少损失,保存核心资源。为灾后重建,积攒能量。
可以分为3步。
(1)防灾评估:找到切入点。
问自己2个问题。
可能会发生哪些灾害?
哪些是关乎企业生死的核心资源?
用一张表格来看。
纵轴是可能发生的灾害种类,横轴是核心资源。
×表示,会受到严重损害。△表示,可能一部分会受损。而○表示,不会受损。
以第一行的“大地震”为例,预计受损严重的有,人员、物品、信息通讯和水电网。但是,资金相对安全。
不同灾害,各项资源的受损严重度不同。
企业有哪些重要资源呢?
根据德勤的划分一共有5项,被称为FIBER。分别是Facility(设施)、Informations(信息)、Business(业务)、Employee(员工)和Reputation(声誉)。
这就是评估的切入点。可以拆分成很多小问题:
企业的目标是什么?如何达到?
最近有什么正在开发的新产品或者服务?进展如何?
可能发生中断的业务,有哪些?
企业生存需要哪些资源?需要的程度是什么?
如果业务中断,客户和竞争对手反应可能是什么样的?
目前有多少供应商?短期内能不能找到替代?等等等等。
防灾评估就是,提前理清企业各项关键资源,及其面临不同灾害时的风险。
(2)第二步:即时沟通,建立共识。
组织制定防灾策略,应该不断通过沟通,建立在共识的基础上。
它是自上而下、自下而上的双向奔赴,而不能作为事务性任务,层层执行。
防灾管理,还可以是一项很好的团建机会,是打造学习型组织的契机。
日本东京都市圈有一家医院,在制定防灾策略时,成立了“灾害对策委员会”,面向全院征集建议。
原本按照官方的防灾要求,如果发生6级以上地震,全体医护人员都要集合,参与当地灾民的救助。
但是,大家都认为不合理。因为地震后,存在危房和余震等因素,强行集合,一是很难及时赶来,而且还会有危险。
采纳了大家的意见,医院修改了这条规定。改为医护人员可以就近参与其他医疗机构的救治,本院按照存量人手,高效分工协作。
只有开放的沟通,才能上下一心,达成共识。
共识,恰恰是防灾管理的定海神针。
最后,这个决定连同讨论的过程,一并被写进了防灾手册。
(3)第三步:写进手册,把突发化成预演。
防灾管理的最后一步,就是清单管理。把决定写进手册,并定期演练。
唯有反复演练,才能聊熟于胸,才能把突发灾害化为紧急应对时的宠辱不惊。
企业防灾管理有一些基本清单:
灾害清单(有哪些灾害)
灾害地图(哪些地方存在灾害影响)
灾害物质管理清单(救济包的内容、保管的位置、保管人员)
紧急避难场所地图(标明可在最短时间内临时避难的学校等的位置)
灾害发生时紧急联络簿(关键人员、分担和联络顺序,以便有序指挥推进避难救灾活动)
除此之外,还有一个手册非常重要。叫做BCP,即Business Continuity Plan(业务持续性计划)。是从灾害评估、防灾准备到灾后重建的一整套行动指南。
它诞生于1970年代的欧美,日本企业开始普遍引进,正是2011年东日本大地震发生之后。
—3—
BCP手册,在于重启。
大地震后,很多企业受到重创。
但即便如此,也有成功幸免的案例。
同样是在宫城县(当时受损最严重的地区之一),石卷市一家罐头制造厂。
在震后,果断把业务外包给了临近受灾不严重的岩手县工厂。账面收入有了起色,重启就容易了很多。
这就是,BCP式的对策。
它最显著的特点就是,鼓励企业事前做系统的准备,为紧急问题找出替代方案。
主要解决两个问题:
(1)灾害发生时怎么做?(2)灾后重建怎么做?
重点在于后者。重建,如何让业务延续下去。
那么,怎么制定BCP呢?
日本官方机构中小企业厅和一些专业机构,沉淀了一套流程。
(1)梳理出可能发生的灾害、事故和突发事件。比如:地震、台风、疫情等等。做最坏的打算。
(2)明确需要恢复和延续的核心业务,及其经营资源。抓住价值链中,最重要的一环。
(3)明确如果发生了灾害,核心业务恢复的时间。最短需要多少时间,能够重启?
(4)和客户沟通,提前告知灾害发生时可能会受到的影响。无论何时,都不能忘了客户权益。
(5)事先准备办公场所、设备、采购供应等的替代方案。比如:分散厂区、模块化生产、增加海外库存、和供应商签订优先供应合约、做特别的资金预算等等。用planB,弹性应对。
(6)在组织内部宣讲并开展训练,形成共识。重要的事情要反复说,反复做。
(7)按照PDCA不断复盘,定期检查修改,升级版本。确保方案的时效性。
BCP,不仅仅是帮助企业未雨绸缪的工具。更是打开了一扇企业优化的窗户。
震后引进BCP的企业,有不少意外开辟了新渠道,实现了业务转型。
比如,一家零部件加工厂,国内主要客户受灾严重,不得已开拓海外市场,不想无心插柳柳成荫。
比如,一家做2B业务的食品加工厂,灾后3个月2B业务还是没能恢复,尝试2C后,发现了转机。
当然还有丰田汽车。
原本它引以为傲的是即时制造( just-in-time)策略。零库存管理,可以最大限度地降低成本,提高效率,缩短工时。
但是大地震,让丰田的供应链受到了近乎毁灭性的打击。
原来衔接过于紧密的原材料交货时间,无法应对突发灾害。
痛定思痛,丰田决定引进BCP实践。分散供应链,并要求供应商储备一定的库存,至少2-6个月。
这一次转身,让丰田成为了去年半导体短缺时,唯一不受影响的车企。
并不一定翩然惊鸿,却也是一场令人叹服的重生。
在日本,疫情后许多企业都将BCP上升到战略高度,摸索管理模式和产品的创新。
最后的话
特别感谢王淅老师的倾囊分享。
丘吉尔说过,不要浪费一场危机。疫情已然发生,但我们还来得及自救。
通过防灾管理,制定BCP,练就对变化的敏感度和柔韧性。
王淅老师说,唯有变化永存。特别对。
未来从来都难以预测,世界是不确定的,哪有什么基业长青,只有不断改变的自己。
希望今天的分享能够给在不确定环境中,一丝迷惘的你,一点确定的方向。
共勉。
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