凭什么打造隐形冠军？——专访“隐形冠军之父” 赫尔曼·西蒙

[德]赫尔曼·西蒙(HermannSimon)德国著名管理学思想家“隐形冠军之父”曾任比勒菲尔德大学企业管理与市场学教授现任西蒙顾和管理咨询公司董事长

被誉为“隐形冠军之父”的赫尔曼·西蒙关于隐形冠军的著作已经被翻译成27种语言，超过100万条关于“隐形冠军”的搜索结果出现在互联网上。

企业凭什么打造隐形冠军？中国如何培育更多的隐形冠军？赫尔曼·西蒙在接受本刊记者专访时表示，增长和捍卫市场领先地位的唯一途径是永久性创新，过程中需要面对的最大挑战是寻找到合适的市场。

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自相矛盾的“隐形冠军”

记者：您被称为“隐形冠军之父”，能否谈谈您与隐形冠军的渊源？赫尔曼·西蒙：1987年，哈佛大学著名教授问我：“为什么德国人在出口方面做得如此成功？”我的第一反应是，这一定得益于梅赛德斯、宝马、西门子、巴斯夫等大型德国公司的声名在外。随着我研究的深入，意识到德国存在的大量中型“全球市场领导者”对德国的出口贡献非常大，可是，这些公司并不知名。所以，1990年我决定称它们为“隐形冠军”，这个名字是故意自相矛盾的：冠军通常被众所周知，而非“隐形”。隐形冠军包含三个标准：该公司是全球市场销售额前三名或是其所在地的冠军，收入低于50亿美元，很少为细分市场外的公众所知。

记者：隐形冠军企业的发展动力和面临的阻力分别是什么？赫尔曼·西蒙：隐形冠军代表经济中的利基市场。如果世界上有20000个可分离的市场，那么，其中只有大约100个是由知名公司主导的大型市场，其余都是小型利基市场，这些市场都有一个全球市场领导者——隐形冠军。这些公司在过去30年经历了很多变化，使其如今规模超1990年十倍的主要驱动力是全球化。另外一个非常重要的驱动力是创新。虽然创新主要出现在消费者看不见的工业产品和工艺中，但是，不可否认的是隐形冠军企业对技术进步的贡献是巨大的。

当一家公司的收入超过50亿美元时，它就不再被定义为隐形冠军。50亿美元对一家中等规模的公司来说似乎太多了，但它必须放在全球经济的大背景下看待。《财富》世界500强榜单中的企业平均营收为640亿美元，即便其中的小公司仍有250亿美元以上的营收，与真正全球化的大公司相比，有一类新的中型公司是不被公众、商学院专家、记者所了解的。如今，许多公司的营收已达到2000万~3000万美元，这些公司在很多年前都曾是隐形冠军。正如我上面提到的，这种非凡增长背后的主要驱动力是全球化和创新。同时，我们也看到了一些隐形冠军正面临衰落局面。一方面，最大的威胁来自竞争对手的突破性创新，而隐形冠军无法效仿；另一方面，由于许多隐形冠军都是家族企业，如果继任者管理不善，也将是导致企业衰落的原因之一。

记者：如何合理解读隐形冠军企业的三大支柱因素？赫尔曼·西蒙：隐形冠军企业有三大支柱：成为最好的动力、专注力、全球化。首先，一定要有成为最好的动力。德国隐形冠军企业STIHL是电锯行业的全球领导者，他们的目标是“要么我们成为最好的，要么我们不做。”电脑图像(CGI)领域全球领导者之一Mackevision明确表示：“我们的目标是成为全球计算机生成图像的第一。”

如何成为最好？专注！专注成就世界级的公司。制药包装领域的全球领导者Uhlmann说：“我们一直只有一个客户，将来也只有一个客户：制药行业。我们只做一件事，但我们做对了。”伸缩狗绳的全球市场领导者Flexi展示了雄心和专注是如何齐头并进的：“我们只专注于一件事，但我们做得比其他任何人都好。”当然，专注在一定程度上限制了市场规模。如果Flexi只在一个市场销售，注定是一个很小的市场，如果放在全球范围内销售，市场就变得更大。

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如何成就中国隐形冠军企业

记者：隐形冠军企业的突破性创新对当下中国市场产生什么深远影响？

赫尔曼·西蒙：隐形冠军对经济发展的意义和影响非常大。68%的中国出口产品来自中型企业，并非大型企业。德国的比例相似，约为三分之二。当前，可持续性是企业发展面临的一个突出问题。举一个隐形冠军企业突破性创新的例子：一件棉制衬衫的制作通常需要消耗2700升水和6平方米的面料，一件由木质纤维制成的衬衫，即所谓的纤维素，由隐形冠军公司Lenzing生产，仅消耗180升水和0.6平方米的面料。

中国诞生了很多隐形冠军企业，在各自领域取得亮眼成绩。图为建筑与家电防火产品领域的山东旭锐新材有限公司，获得国家级专精特新“小巨人”、山东省隐形冠军企业认定

中国市场拥有巨大潜力。目前，德国拥有约1500名隐形冠军企业，是拥有隐形冠军企业数量最多的国家。与此同时，我们也看到了中国的隐形冠军名单中的企业数量正在迅速增长。我相信，这些“全球市场领导者”将为中国未来经济的增长做出巨大贡献。这背后的驱动力是创业精神和“成为最好”的动力。

记者：在您看来，中国隐形冠军企业在全球化发展进程中遇到哪些“瓶颈”？赫尔曼·西蒙：如今，中国拥有的低成本优势已经逐渐消失，我观察到一个令人印象深刻的变化就是人才，如研发人员的数量。比如，全球光学和光电子领域的领导者卡尔蔡司拥有3100名研发员工，而规模类似的中国公司海康威视则拥有9300名研发员工，这是中国创新能力的指标体现。但是，在全球化问题上，中国隐形冠军企业仍处于比较早期的发展阶段。德国隐形冠军企业在国际上通常拥有50多家子公司，而中国隐形冠军企业往往拥有不到10家子公司。

这意味着什么？虽然中国企业在创新方面发展得很好，但是，必须在全球化中迎头赶上。这通常需要很多年时间，其中的“瓶颈”是人力资源。因此，人才是隐形冠军企业在全球化发展过程中需要面对的关键，要建立一个全球性的企业，需要拥有在本土外建立子公司的人才。

记者：您如何看待隐形冠军企业中体现出来的企业家精神？赫尔曼·西蒙：我认为这些企业家做出的重大贡献可以创造高质量的工作价值并给予员工极好的工作待遇，从而实现员工低流动率，这是隐形冠军企业非常重要的特征。我发表过许多关于隐形冠军企业对一个地区发展产生重要价值的文章。大多数隐形冠军企业并不在大城市，而是在农村地区，他们在对经济增长做出重要贡献的同时，也给社会生活创造了价值。

记者：您对中国隐形冠军企业的发展路径有什么建议？赫尔曼·西蒙：任何一家隐形冠军企业都需要从一个城市或地区起步，如果一位企业家有志将带领的企业做到最好并相应地实现目标，那么，这家企业成功的概率相对较高。我有一条明确的建议是专注，扎根于真正掌握并且熟悉的领域，通过区域扩张实现增长，不要急于多元化扩张。隐形冠军企业在中国的发展路径应该是从一个城市逐步扩展到下一个城市、下一个省份，从而进入整个中国市场。只有从小做起，做到最好，打好征服中国市场的基础，之后才会发展到走向世界。

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创新与人才是永恒的话题

记者：如何判断隐形冠军企业是否到达增长上限？如何避免因触及上限而陷入困境？赫尔曼·西蒙：我无法看到所谓的“增长上限”，隐形冠军企业专注、专业，创新潜力极高，我认为，他们有机会在全球化的推动下保持增长。与中国许多大型公司或互联网公司不同的是，隐形冠军企业的年增长率并不惊人，但仍保持稳步增长。如果持续保持百分之四或百分之五的增长，潜力非常大。我更喜欢持续增长，而不是一两年内的惊人增长。为了避免陷入困境，隐形冠军企业必须做的一件事：创新！创新！创新！

记者：隐形冠军企业如何正确看待“增长率”这一指标？赫尔曼·西蒙：即便一家公司可以在几年内实现20%以上的年增长率，也并不说明其具备长期保持的可能性。隐形冠军企业需要将眼光聚焦在支撑数据增长的动力来源方面，而非数字本身。人才——这是隐形冠军企业需要重视的问题，面向全球找到高素质且积极性高的人才。德国隐形冠军企业的员工年流失率为2.7%，降低员工流失率的优势是显而易见的。一家公司必须成为吸引顶尖人才的雇主，在培养年轻人的同时有能力留住他们。

在这方面，中国员工的流动率非常高，挑战性也大。一家公司要具备世界级的能力以及与客户建立稳定的关系，必将需要留任那些工作多年并对公司忠诚的员工。我认为，隐形冠军企业应该努力培养人才。具备长期导向能力并且忠诚的员工是助力一家公司最终形成全球企业文化的根基。

记者：隐形冠军企业应对全球化发展，需要做好哪些准备？赫尔曼·西蒙：我认为，增长和捍卫市场领先地位的唯一途径是永久性创新，过程中需要面对的最大挑战是寻找到合适的市场。我们了解到，已经有两家德国公司将采矿技术能力中心从德国转移到中国。采矿业在德国几乎不存在，但该行业在中国仍然非常重要。这个案例说明必须重新配置研发、制造、服务等环节，实现整条产业链的价值最大化。

不久前，我与大约100家中国汽车供应商举行了一次会议，这些企业都希望在德国建立制造业。一方面，德国公司在中国经营着2000多家工厂，其中许多是隐形冠军企业；另一方面，中国公司在德国只有4家绿色环保工厂。这样一来，在这两个方向上将会出现巨大的投资浪潮。

记者：您对隐形冠军企业的未来发展有哪些建议？赫尔曼·西蒙：我不认为隐形冠军企业的基本策略必须改变。首先，要成为最好的公司——这将是一个非常重要的起点，关注于熟悉的领域并不会削弱其在市场上的重要性。由于专注使一个市场变小，同时，通过全球化扩大市场。所以，隐形冠军企业需要具有精通一个领域的卓越能力。如果一家企业并不擅长所做的事情，就不会成为一个领域的隐形冠军，这背后需要良好的培训体系和创新精神加以支撑。其次，创新的意愿再加上走向全球的勇气是未来隐形冠军企业的发展动力。最后，不能忽视对人才的认识和培养，在全球化的进程中，培养年轻的人才担任重要职位的能力至关重要，交流和实习可以大大强化这种能力的培养，这也是我将“心理国际化”视为未来隐形冠军企业关键先决条件的原因所在。