【环球报资讯】泱泱中国，没有“家得宝”？

家得宝创立于 1978年 ，初衷是做 以DIY概念为主的仓储式家居建材零售商 。一栋美国普通家庭的房屋，从木头框架的搭建到精装修的完成，直至房子后续的维修保养，所需要的耗材、家电，甚至花草等植物......只有消费者想不到，没有在家得宝买不到的。正因如此，家得宝也被称为 美国的 “家居货栈” 。

为了达到 一站式全屋配齐 的效果，家得宝门店的面积都非常之大，除了大卖场之外还配备停车场、花草养殖温室， 面积总和至少是1万平米 。家得宝不仅销售各类市场上的主流品牌，还拥有众多自主品牌， 力求以自身的供应链优势与品牌优势达到利润最大化。

1978年到2000 年 是家得宝飞速成长的时期。资料显示，在这期间家得宝的收入年化增速高达 30% 以上；在 1995-2000年间 ，其门店数量更是平均每年增长 140家 。通常，营收收入的扩张与门店数量的增长呈正相关，由此可见家得宝的发展之迅速。

1981年 ， 家得宝成功登陆纳斯达克上市，而此时距它成立不过短短3年时间。 1989年 ， 家得宝又超越了在当时已有 37年 历史的劳氏(Lowe’s)，一跃成为了美国最大的家居建材超市。

截至 2021年 第四季度末，家得宝在美国 50个州 、哥伦比亚特区、波多黎各、美属维尔京群岛、关岛、加拿大 10个省 和墨西哥共经营 2317家 零售店，全球员工约有 50万 名。在体量已经如何此庞大、网点已经十分密集的情况下，家得宝的零售点仍在不断增加。

在中国，消费者虽然对家得宝知之甚少，但家得宝在幕后产生的影响力却不可谓不巨大。 无数的工厂为家得宝做代工，或者是为在家得宝销售的其他品牌代工，家得宝或直接或间接地为中国经济的3驾马车之一—— 外贸 ，提供了数百亿美元的生意往来。可以说，中国有大量的工厂、工厂老板、工人，以及工人背后的家庭依附于家得宝谋生。

家得宝的商业底层逻辑

在家得宝有一句名言： 堆得高，卖得俏。 家得宝的装修和陈列风格颇为粗犷，整个场地大致分类之后，便把商品层层堆叠直至天花板，仿佛一个大型仓库。这种装修方式不仅让顾客感觉随意、不受约束，更省去了费财费力的装修环节。

在 供应链端， 家得宝向制造商直接大量进货，使其在能够获得更多折扣的同时，又省去了分销商和批发商的中间成本。与此同时，Hampton Bay、Pegasus、Glacier Bay等大量握在手里的自主品牌又为家得宝提供了更多自产自销的主动权。

而 在 零售端， 家得宝又能够越过大量中间商，向消费者提供物美价廉的产品。正得益于其门店面积大、网点覆盖率高、客流量多，使其能够在低价的基础上实现多卖多销，抢占市场份额，以数量优势提高营业收入和净利润。

如果说以上是家得宝实现商业盈利的底层逻辑，那么抓住美国人在家居消费场景上的核心需求—— 热衷DIY，则是家得宝向成功迈出的关键一步。

DIY在美国得以流行， 一方面 是因为劳动力成本的提升， 另一方面 则是恰逢电视系列节目Home Improvement的火爆。可以说，当时很多美国人渡过周末的方式，就是去家得宝逛一圈，再回到家修修补补敲敲打打。

在时代的不断变迁中， DIY在美国不再是绝对的主流，市场需求开始多元化，家得宝也在不断改变自己的商业结构，进一步将客户细分为3种类型：“自己做”(Do-It-Yourself、D-I-Y)、“帮我做”(Do-It-For-Me、D-I-F-M)、专业承包商(Professional Customers、Pro)。

为了寻找业绩增长的突破口， 家得宝也在不断更新和扩充核心产品品类，例如大量引进高科技含量的厨房家电。家电本来是建材家居业的边缘产品，但 家得宝目前已成为美国第三大家电零售商。

与此同时，家得宝还十分重视物流与配送效率的提升。2013年，为提高网上订单的配送效率，公司建立第一家直接配送中心仓库（DFC），2016年已到达五家，保证 公司能够在2天之内将产品运送到90％以上的美国家庭。

随着 电商时代 的到来，家得宝再次顺势而动。早在2017年，家得宝就斥资110 亿美元推出了一项名为One Home Depot的战略计划，简而言之就是打造互联网上的家得宝门店。2019年IBISword的电商调查报告显示，家得宝在2019 财年的总销售额为 1082 亿美元，电子商务总额销售额占7.9%，在整个北美电商市场份额中仅次于亚马逊。

从零售到企业客户，从门店到线上，从家居建材到家电，从供应链到数字化系统，家得宝建立了一个坚不可摧的 建材供应链帝国 。

中国泛家居行业

能否诞生自己的“家得宝”？

2006年 ， 家得宝曾登陆过中国市场，以 1亿美金 收购天津家世界，并迅速在北京、天津、陕西、河南、辽宁、山东等地开设分店。家得宝来势汹汹，中国市场却并不买账，使其在 2012年 便铩羽而归，宣布关闭在华仅剩的全部 7家 门店。

对此，家得宝给出的解释是：受困于自采自营的模式、DIY消费理念，与中国市场并不匹配，长期处于亏损经营状态。

事实上，中国的泛家居行业与美国是两块完全不同的土壤。

在美国，家得宝一类的建材超市可以提供装修设计、施工、材料一站式的服务，中间环节少，价格高度透明。在中国，装修和建材是分割的市场，其中的水又深又浑，多层经销商层层加价，常常出现材料价格不透明、装修质量不稳定的问题。

除此之外，传统的摊贩式及租赁式经营一直是我国建材零售的主流渠道，无论是红星美凯龙、居然之家、集美建材城，还是各地的建材市场，都采取摊贩式和租赁式的经营模式。而 美国的泛家居行业则以去中间化和新零售化为最大特点 ， 正因如此，才得以形成世界上第一大家居建材零售商家得宝，和第二大的劳氏，分别占有美国30%和19%的市场份额。

此前，弗若斯特沙利文（Frost & Sullivan）发布的数据显示，中国连锁家居商场凭过去几年零售额的同比增速及复合增长率均高于整体家居商场（包括连锁及非连锁）。以零售额占比第一的红星美凯龙为例，其占中国连锁家居装饰及家具商场行业的市场份额达17.5%，占家居装饰及家具商场行业（包括连锁及非连锁）的市场份额为7.4%，对比之下，市场的整合指日可待。

家居新范式认为， 中国泛家居行业将会向美国的去中间化和新零售化靠拢，虽然未必会完全复制家得宝模式，也可能是家装企业采用整装模式集中供应链，但变化已经悄然发生，进化已经不可阻挡。

在软装市场， 宜家已经给出了成功的先例，说明自营卖场模式在中国已经具备生存可能。场景化采购能满足业主的一站式购物需求，大幅提升规模经济性，就 红星美凯龙、居然之家 等企业而言，沿着这条路径整合软装市场，或许可以找到更大的成长空间。

虽然家得宝在中国市场的扩张以失败告终，但复盘其四十余年的发展历程，它所坚守的底层商业逻辑仍值得学习。中国泛家居产业链的变革有很长的路要走，然而无论是哪条路径， 背后都意味着产业价值链的重构，企业的核心竞争力需要逐步向终端销售能力和采购物流能力转变。 我们也同样期待着中国泛家居市场千亿巨头的出现。