在美国，有一家特立独行的“超市”，它既不追求品类宽广，又不追求物美价廉，只靠卖高端的有机食品，价格越贵反而越受到消费者追捧。这家超市就是全食(Whole Foods)。

自1978年创建以来，坚持只卖有机食品，倡导健康生活，这里食物的价格比普通食品平均高40%以上，尽管如此，消费者依然络绎不绝。创建四十多年来，从一家小小食品店，发展成为世界500强公司，2017年更是被亚马逊以137亿美元的价格收购，震动美国零售界。

【资料图】

全食超市凭什么？

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全食的故事要从其创始人约翰·麦基说起。

全食创始人：约翰·麦基

约翰·麦基是一名不折不扣的素食主义者，对食物要求严苛，也希望更多的素食主义者可以吃到安全的素食。1978年，大学退学后，约翰·麦基从父母和朋友那里借了45000美元，和当时的女友蕾妮·哈代开了一家小型健康食品店，专卖当地产的生鲜食品，取名“Safer Way Natural Foods”。

靠着对待食物的严苛态度，食品店生意越来越好，两年后，约翰·麦基联合三位合伙人在奥斯汀创立了第一家全食有机食品店。

早期的全食超市

这家食品店定义为服务相对小的客户群：折中主义的素食者、为了长寿的节食者、喜欢在食品中补充特殊天然营养元素的人等。这些人对食物的品质极为重视，哪怕价格相比市场普通食品昂贵许多。

天然健康的食品标签吸引了当时新兴阶层的注意，顾客比预期要多得多。开店第一年，这个面积为10500平方英尺、19名员工的有机食品店，销售额为400万美元。

按照食品消费市场的发展，从“吃饱”到“吃好”是一个消费升级的过程，这个过程不仅要求用户的消费水平能够达到，同时要求“消费认知”也能够达到。20世纪八十年代是美国现代消费产业发展的黄金十年，根据招商证券张夏发布的《从美日80年代十倍股诞生环境看A股当前最大机会》分析，彼时正逢美国摆脱七十年代滞涨，工业化告一段落，科技产业崛起前夜，同时社会保障制度逐步完善，人口结构大幅切换，成为提升消费需求的源动力。全食的出现，正好弥补了消费市场对于高端食品的空白。

从1984年开始，全食借势消费升级，开启了扩张之路：

1986年10月，全食进行了第一笔收购：达拉斯的Bluebonnet天然食品店，并将之转变整合为全食超市。 20世纪90年代，全食逐渐扩张到休斯敦、新奥尔良、加利福尼亚等地区，收购了Wellspring Grocery、Bread of Life、Fresh Fields Markets等多家天然食品连锁店。 1990年1月，全食开发了主打高质量有机产品的自有品牌“Whole Foods”。 1992年1月，全食首次公开募股，融得2340万美金，同年，成功在纳斯达克上市。

借助资本的力量，全食一路高歌猛进。

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在美国消费市场，全食一度被称作有机食品的开拓者和倡导者，它把有机、天然、无污染作为自己的最大卖点，而且是美国政府《1990有机食品生产法案》的核心起草者之一。

全食之所以迅速崛起，核心竞争力可以总结为四点：

1.政府认证，构建壁垒

全食是美国政府认证的第一家有机生鲜杂货零售商。2003年，全食成为美国首个通过有机认证的食品超市，并获得了经美国农业部授权的第三方有机认证方“加州认证有机农场”的认证，以证明公司所有的有机商品均严格遵守美国农业部的相关要求。

2.高标准构筑高品质IP

全食对食品的要求异常严苛：不含人工调味剂、人工色素、人工防腐剂、不含氢化脂肪；肉类不允许来自使用过抗生素的动物；腌肉不添加合成硝酸盐；鸡蛋全部来自散养鸡；保健品禁止50多种成分……因此，美国其他超市常见的成百上千种食品在全食不见踪影，不过这也使得全食对外构筑起“高品质食品供应商”的IP，成为品质家庭的消费首选。

3.掌握供应链话语权

在美国，全食从1400多个农场进行产品采购；在全球，全食建立自有商品基地，遍布美亚非三大洲的34个国家；对于蔬果和牛奶面包类等时效性产品，全食提出“Local Green”策略，即在一定的半径范围内建立配套的供应链。全食在美国、英国和加拿大等门店较多国家共运营了11个区域配送中心，周转效率大幅提高。在保证供给产品新鲜的同时，也充分掌握了供应链的话语权。

在营销策略上，全食推行“食物令人感性”。

在时代华纳中心的全食连锁店，走廊只有6英尺宽，货架很低，能更好地以香喷喷的食品吸引购物者。经营美国西部连锁店的Walter Robb说：“一半以上的购物决定是一时冲动做出的。我们尽量绘声绘色地渲染食品，当你停下来的时候，很快吸引你的注意力，就是要达到让人一看到就’哇’的效果。”

他们的确做到了，来到这家连锁店的顾客，大多数都会欣喜若狂地发出感叹：“哇！”

当很多食品连锁店把食品看作摆在架子上带条码的、自扫描的存货单位时，全食以相反的策略，让超市每天过“食品狂欢节”——琳琅满目的食品一眼可见，在特调的灯光下显现出的色泽和质地让人忍不住咽口水，这个时候，人们会忽略其昂贵的价格，完全屈服于食欲。

千禧年后的5年，美国零售业的销售额一共增长了13%，而全食的销售额增长率依次是14%、23%、21%、21%、17%。很长一段时间里，全食超市没有竞争对手，它是美国有机食品的唯一选择。

到2013年，全食的全球门店达362家，年营收129亿美元。

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转折也是从2013年开始。

定居美国科罗拉多州鲁特县的营养学家克伦·梅西，在其专栏文章中写道，“2013年，全美有81%的家庭称，自己至少偶尔会购买有机食品。购买有机食品的美国家庭中，41%是有机食品的新’粉丝’。”

也就是说，有机食品的市场风口彻底打开。

市场的风口，往往带给行业不只是红利，更是前所未有的竞争压力。随着有机食品销售呈爆发式增长，全食的竞争对手来势汹汹。

据彭博社报道，全食从2014年开始增速放缓，并达到2009年以来的最低值。为了继续吸引消费者，全食从这一年开始降低价格，尤其全面降低水果和蔬菜的价格。此外，他们还开始推出自己第一支面向全美的广告，并喊出了“价值关乎价格”的口号。但是与对手相比，价格上的差距仍然存在。

全食超市里，一袋藜麦卖售价9.99美元，而在乔氏超市（Trader Joe’s），其价格只有4.99美元；不含麸质的起司披萨在全食超市为7.49美元，乔氏超市却是4.99美元。

被称为“颠覆食品杂货行业典范”的乔氏超市，定价比全食要低，商品品类更为精选，商店面积远小于全食，但是，每平方英尺的销售量是全食的两倍，并且超过80%的商品都是乔氏自有产品。

主流生鲜杂货零售商正在蚕食全食的原有客户，从2015年四季度开始，全食的销售额同店比就在不断下降，持续超过了六个季度。纵观全食的这些竞争对手，它们都比全食便宜，反观全食，在相当长的时间里，全食是价格昂贵的代名词。

但全食的贵，并非坐地起价，造成价格差异的原因有很多。密歇根州的有机食品生产商一言以蔽之：“如果是有机生产，农作物长起来就很慢，需要大量人力、时间和耐心——所有这些都是钱。”

据《青年参考》报道，美国建立了一套严格的有机食品认证体系。为确保认证的透明和客观，美国农业部并不直接参与审核，而是授权81家第三方机构进行认证。如果一家农场想成为有机食品农场，须向这81家机构中的任意一家，提交过去3年间农场使用的化肥、农药等添加物的记录，及未来种植有机作物的耕作方案。农场经第三方机构采集土壤样本化验合格后，还须经过3年的观察过渡期才能获得有机食品认证。不过认证的有效期只有一年，期满后还得重新认证。

有机食品在生产过程中不能使用化肥，也不能使用杀虫剂和除草剂，因此要雇佣大量人手除虫除草。

“我们的一大块预算就是人工费。”

一位有机食品生产商做了一个估算：假如一个农场一年的预算为19万美元，仅人工就花了7万美元，占总预算的近四成。此外，还有贷款、保险、2000美元的检验费，以及占农场收入1.5%~3%的“特许权使用费”。

预算重重削减之后，很多有机食品生产者只会觉得，“只要不亏本就是成功”。

全食是有机食品的专卖商，所以采用的是面向高收入小众群体的高定价策略。它的对手们能实现低价的原因，是因为它们售卖的有机产品大多都是自有品牌。这不仅实现了有机产品可以做到低价的可能性，也成就了这些零售商的独特性——某些商品，顾客只能在他们店中买到，由此也吸引了顾客的到店次数。

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一直以来，美国是全食主要的销售区域。2016年营收157.24亿美元，其中美国地区销售额占总销售额的97%，英国及加拿大仅占3%；截至2016财年报告期末，公司全球范围内共计456家门店，其中美国436家、加拿大11家、英国9家。

但是从2014年到2016年，全食超市的市值三年来几乎蒸发了一半。原因之一是：开业一年以上的门店，平均销售额连续下跌。

一方面，类似于克罗格等价格更低的对手进入了天然和有机食品市场；另一方面，当时食品行业的通缩也加剧了竞争压力。2017年初，全食超市表示将关闭九家销售不景气的门店，这是全食2008年以来首次缩减门店数量。

颓势难掩之时，亚马逊出现了。

2017年6月，亚马逊宣布斥资137亿美元、以每股42美元的价格收购全食超市。完成收购当天，亚马逊就大减价全食超市各类商品，降价幅度最高达43%。

而对于亚马逊来说，收购全食超市意味着亚马逊现在将会进入规模达到7000亿美元的杂货店市场。当时，亚马逊总裁兼CEO杰夫·贝索斯一直瞄准这个市场——先是推出Amazon Fresh生鲜服务，后又在西雅图开设了数家亚马逊品牌杂货店，收购全食之后，他拥有了全行业最有名的品牌店之一。

时间过去了5年，归入亚马逊旗下的全食状况如何？

第一，全面提升了食品标准：将拒绝出售的不健康食品成分增加了一倍，达到250多种；含有氢化油、高果糖玉米糖浆和人工甜味剂等成分的食品被拒之店外；肉类必须完全无抗生素和荷尔蒙……

第二，出售的本地品牌增加了30%，相当于3000多个，而且，即便是相邻的两个城市，两家全食超市出售的本地商品也存在差别。

第三，增加了60 家门店，目前全球总门店数量达到了533 家，用户群达到了1.7 亿人。

虽归属亚马逊，但全食一直保持独立运营，坚持本地化生鲜定位，归属亚马逊之后，作为其新零售的重要王牌，全食也迎来了新的时代。