【世界速看料】企业中团队协作真的能办大事吗

大部分领导人都以为,必须促进他们的直接或间接部属之间的团队协作。”打造团队”(teaming)被等同于”母爱和苹果派”，也就是绝对有好处的事。但如果领导人在自己的团队里想要推动的，是错误的协作，问题就来了。

图片结果不但浪费时间，还会造成不必要的挫折感。

以一家医疗设备公司区域销售副总”尼古拉斯”为例。他升任新职位时，接管-群地区业务经理，他们的销售对象是自改责的区域内的医院体系。尽管他与这些直属部属的-对一会议成果丰硕(会议内容包括进度检讨、激励和指导)，团队全体的月会却不是如此。虽然这群经理喜欢聚在一起，-起进行一些活动，例如设定目标、分享最佳实务和培养人才,但大家常常并不了解为什么要全员集合。

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与尼古拉斯形成对比的是”凯瑟琳”。她在同一家公司担任资深营销总监，领导一支跨部门产品开发团队。虽然她有时候必须与个别团队成员一起工作，但生产力最高的工作,都出现在每周例行会议当中。她在会中提出焦点明确的议程，有效主持关键议题的讨论。与会者很少觉得开会是在浪费时间。

当然，前述两种情况的最大差异，在于团队成员工作之间的相互依存度，以及因此团队必须要协作的程度。

图片在展开任何打造团队的活动之前，甚至在召开团队会议之前，领导人都必须自问:我管理的是由一群个人组成的高绩效团体，还是一支高绩效团队?

古拉斯的情况属于前者。所以他最需要的是轴辐式、-对一的领导，每周举行个别会议，搭配定期举勒团体聚会。认识到这点之后,他把团队会议由每月--次改为每季-次,且，会议中只处理真正需要团队协作的事项。结果，外界对他整体效率和效能的观感大幅提高。

另一方面，凯瑟琳原本就做了正确的判断，她知道自己领导、甚至打造的是一支高绩效团队。这表示她应该每周举行密集的两小时团队会议,并视需要搭配进行-对-互动。

在评估部属所需要的团队协作程度之后，下一步就是确认团队协作的重点，以及进行团队协作的方式。以下是你的部属在协作时可能必须扮演的八种常见角色:

1、议题设定者(AgendaSetter):界定、沟通策略方向和优先事务;2、整合者(Integrator):确保跨单位的整合和权衡取舍;

3、执行推动者(ExecutionDriver):推动规划、执行和问责;

4、人才开发者(TalentDeveloper):吸引评估、培养、留任人才;5、外交官(Diplomat):建立内部联盟，塑造外部环境;

6、模范生(RoleModel):塑造组织的价值观、行为和文化;

7、建筑师(Architect):设计并改造组织;

8、开拓者(Trailblazer):促进组织的学习、创新和调适。

举例来说，古拉斯的部属必须有议题设定者(设定并沟通传达目标)、人才开发者(挑选、评估和培养人力),以及开拓者(判断并分享最佳实务)。相反的，凯瑟琳的产品开发团队必须有整合者(确保跨部门的整合)、执行推动者(在自己的职能部门内致力于达成目标)，以及外交官(沟通、取得资源,并取得外部利害关系群体的支持)。

领导公司、事业部或重要职能部门的高阶主管团体,必须在领导各自的团队，以及共同领导整个企业之间取得平衡。

他们通常必须同时扮演前述八种角色，只是扮演各种角色的程度不一。然而，要的是应厘清，各种情况下最需要强调哪个角色。例如在推动企业改造时，团队最重要的角色，通常是议题设定者、执行推动者和建筑师(领导进行必要的组织转型)。

你也应理解，团队最需要共同扮演的角色，可能会随着时间转移。例如，随着组织从转型期成功进入较为稳定的成长期，资深高阶主管的整体重点，可能会转向扮演模范生(塑造行为和文化)、人才开发者和外交官。

团队协作必须依据每个团体和情境而专门设计。采取更节制、更聚焦的团队协作方式，你就能更有效地领导部属。