最新：业务外包模式探讨

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业务外包概述

“业务外包”这个概念是由C.K.普拉哈拉德和加里·哈默尔于l990年首先提出来的，是指企业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。

从实践来看，国外企业业务外包开始得较早，美国始于20世纪60年代，在20世纪80年代后期真正流行起来；日本于20世纪80年代后期从美国引进实施；近些年，中国业务外包的服务领域也日趋广泛，包括为金融、保险、医疗、出版等行业提供诸如数据录入、薪资支付、人力资源、客户服务等业务支持。

本文重点探讲金融行业的业务外包模式。

业务外包的两个主体

业务外包的两个主体分别为发包商和承包商。对于发包商，发包商通过评估内外部业务流程确定将经营活动中并非核心、但不可或缺的职能以市场交易的形式外包给承包商并由承包商对这些业务流程进行重组；对于承包商，业务外包的用户并非终端消费者，而是位于整个供应链中间环节的生产商。

发包商和承包商的关注重点也不尽相同。

从发包商角度，更关注企业选择外包项目的决策流程、承包商的选择过程、对承包商的管理问题以及外包给企业带来的风险和优势等。一般分为项目准备、项目立项、项目实施、项目收尾四个阶段。

业务外包模式具有五个优点：一是有利于企业集中资源和精力投入到企业的核心业务上，强化其核心能力，提高竞争力；二是有利于企业降低生产成本、分散经营风险；三是有利于弥补企业某些能力的不足，通过外包在企业间达到优势互补；四是有利于满足顾客多样化的要求；五是避免大量投资于劳动力资源所带来的不确定风险。

业务外包模式同样存在着以下几个缺点或风险。 一是业务外包可能会增加交易成本。二是加大了企业的管理难度。 在监督指导外包企业保质保量完成工作的过程中，除经济指标考核外，不能采取招聘、解聘、升职、奖励等激励手段。三是可能削减企业的技术、生产等能力。企业实施业务外包，逐渐失去自营能力，使乙方处于更有利的要价位置。四是企业可能因此失去客户。企业将业务外包给一个缺乏诚信的承包商时，可能会因此导致重要客户及信息的丢失。

业务外包模式的风险规避

由于外包双方的利益不完全一致，加之双方信息的不对称，承包商在外包运行中易产生道德风险，影响外包的服务质量、运行效率、费用控制等，因此企业既应改变“直接全面管理”的管理方式，又须杜绝“一包了之”的观念和做法，在“控制”和“放任”之间找到一个平衡点，健全监管模式、强化风险管理，做好重点关键环节的管控。

一是要健全优化承包商的甄选机制，对综合评价后拟开展外包的业务，按照分工，协同做好外包方案的编制和评审工作。 编制的外包方案中应明确业务范围、管理界面、专业管理要求、选商方式、全口径成本测算、绩效考核、退出和激励机制等方面的相关内容；依据评审批准后业务外包方案，按照“公开、公平、公正”原则开展选商工作，严格开展承包商条件、资质及能力审查，按照市场化方式择优选择承包商，降低因承包商专业性不足、诚信度不够给后期运行管理带来的风险。

二是要强化合同制定中的专业性管理。 结合外包方案，组织专业团队进一步开展外包执行阶段的风险分析，根据运行风险分析结果，制定并完善外包合同，在合同中明确外包业务标的、价费标准、双方的权利和责任、工作标准和质量标准、考核细则和费用支付、违约责任等，为后期企业强化外包业务运行管控提供主要依据，减少承包商的机会主义行为，确保外包服务质量、安全运行、费用控制等满足预期要求。

三是要强化外包合同履约的过程管理。 对于与企业生产运行关系较为密切的外包业务，企业应组织专门团队与承包商一起工作，对承包商的工作进行管控；强化外包业务实施前对承包商资质及其作业人员资格的审查确认工作，与承包商对接契约中涉及的管理要求，监督承包商传达到所有外包从业人员；将外包业务的管理要求（协议），细化为外包业务检查表，定期对承包商开展监督检查工作；制定完善对业务外包绩效的考核规则，分阶段对承包商的服务质量状况、行为规范性等进行评价，找出承包商的不足并及时反馈，确保外包业务向契约要求发展；建立健全与承包商之间的常态化沟通协调机制，通过及时沟通协调解决外包业务实施过程中的有关问题。

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