环球观热点：数字化转型失败率为什么那么高？

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1、 转型更多在皮毛，难以触碰业务本质 数字化转型这个概念虽然提出来很久了，但是大家对于数字化转型方面的经验积累，并不是太理想，对于大多数行业来说，数字化转型仍然在踌躇摸索的阶段中。数字化转型这件事很尴尬，所有在数字化这个游戏中的玩家都知道：转型会给企业带来竞争力，如果不转型，未来就会被淘汰，如果转型，但是方向和方法没有掌握好，把钱和精力浪费了，可能当下就完蛋了！ 也正是由于这方面的原因，从整个社会层面来说，并没有太多的企业在真刀真枪地做数字化转型。换句话说，大家只做有确定性的转型，而对那种“真正意义上的转型”更多是谈而不做，更多是聊一聊畅想。于是，很多数字化转型的工作最多也就是做做皮毛的工作，不敢去做“伤筋动骨”的事儿。 什么是“伤筋动骨”的事儿? 是花重金，买设备，上系统，大规搞信息化吗？其实不是，这件事的风险可不光光是花点钱的问题。我们先不聊那些压根就没钱干转型的中小微企业。真正“伤筋动骨”的事情，是就连那些财大气粗的老牌传统行业巨头，也不敢尝试的事儿 —— 那就是对业务进行转型。 数字化转型转的是什么，轻则转业务模式，重则转战略布局！ 本质上说，数字化转型虽然带上了一个数字化，但其实不是要转技术，是对业务进行调整，只不过用到了数字化的技术能力而已。 但是转业务风险太大了，转型给企业带来的机会成本过高，企业要承担的不仅仅是技术咨询、技术开发方面的成本，更多的是放弃了原有已经构建出来的业务模式的机会成本——这一块成本其实才是最大的一块投入。 这也是为什么很多企业都把数字化当信息化来做，因为建系统容易，改业务难，信息化的成本只有系统建设方面，而数字化如果失败，还可能会对现有的生产经营系统带来很大的破坏力。 没有人有能力做，没有人敢做，所以数字化进程推进的慢，于是呢，也就没有积累出足够多的转型经验，于是转型这件事就很难“有迹可循”。虽然经常会有很多数字化转型的成功案例被拿出来宣传，但是从企业的业绩表现上看，这些案例还是更多在于打广告，从中很少能看出，数字化真正改变了什么，似乎只是套用着差不多的“信息化套餐”在以前的老业务框架中做事。 2、 数字化这件事本身不能一蹴而就，大多数企业内功积累不够 在市场化发展初期，大多数企业还是处于野蛮生长的模式中，在效率大于质量的时代，其实对大部分行业来说，数据这件事并不是太被予以重视，尤其是对于非数字原生企业（非互联网、非AI模式的企业）。 因为需要进行不断的业务创新，需要进行不断的试错，所以往往是业务先行，而缺乏底层的数据体系建设规划。业务走在数据前列，而且业务跑的太快，数据的积累完全跟不上业务本身的发展。尤其对于大企业来说，业务线条及其复杂，明暗交错，而且存在很多完全不规范的业务活动，同时随时处于快速的动态变化中。 在这种情况下，当物理世界的业务还是一团乱麻的时候，数字世界，就更加是一片迷雾，没法生长。有些企业，可能早期建设了太多的业务系统，数据源太复杂，所以数据体系是混乱的，没人管，不会管，在数据治理方面复杂度极高。 还有些企业，表现的就更差劲，压根连信息化都是不彻底的。数据是支离破碎的，不完整的，或者连数据的真实性都难以保证。 因为数据基础差，所以很难在上面进行数据应用和数字化创新，只要是非数字原生企业，不管是大企业还是小企业，这方面都做的不太好。因为业务是解决当下的问题，而数据却只是面向未来，在这么卷的当下，难免不这么目光短浅。 3、 数字化人才不足，高中低端人才都存在巨大缺口 数字化转型的关键在于人，人，是决定事情成败的关键。数字化转型需要在业务、管理、技术上都有一定基础的综合性人才，在一个方面做好事情容易，而如果要在多个方面都能够满足要求，就变得非常难了。 数字化转型需要高端人才、中级人才、还有一般人才。 4、 数据科学技术本身发展水平一般，技术本身难以支撑深度的转型创新 对于数字化转型，我们不得不承认，其实很多转型的不彻底也好，业务创新不足或者业务创新效果不好，这里面也有技术本身的问题。当前的数据科学发展水平，虽然在过去二三十年间已经取得了突飞猛进的进步，但是仍然不足以支撑广泛的业务领域应用。 当前的数据模型必须要在非常好的数据环境下才能比较有效的设计和构建出来。而正如前面所说，我们的数据基础薄弱，在非常多的行业里，我们都缺乏干净有效的数据，而这件事反过来又影响到数据科学技术的研究和发展。 在更多的行业里面，存在数据和技术之间相互剥离的情况。 虽然一些大企业掌握着有价值的用于研发的数据，但是很多非数字原生企业，他们自己的人才结构中数据方面人才比例并不高，很难推动数据科学技术在该领域的研究和发展。没有好的数据环境，就很创造出好的数据模型，从而也就很难做的出好用、能用的数字化业务应用，转型的效果自然也就成绩平平了。 5. 数字化改变了职责分工和利益格局，落地存在“人”的阻力 在企业引入数字化变量之后，原有的业务会发生改变，因此在转型过程中，很多员工的工作职责也会发生变化。 这里面涉及到工作重要性的变化，也涉及到人力结构的优化。有些原来的岗位可能不那么重要了，而有些岗位可能工作一下子变得繁重起来，当然也可能会带来更多的发展机会。数字化转型会触碰到一部分人的既得利益，在数字化浪潮下，可能有的人会升迁，有的人会被边缘化，有的人会失业，也可能有的人会换岗位。 数字化会改变业务，因此从业务会一步步地牵引着组织结构的变化。因此，数字化不仅仅影响到整个企业的发展，还会影响到个人的发展，甚至有时候对个人的影响要大于企业。当这种情况发生的时候，就难免会遭到一部分人的“抵制”。