环球精选！为什么？公司的最忙／的总是领导？

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在企业的起步阶段，因为你是企业中最懂产品、最懂销售、最懂市场的人。 新员工有什么问题，都会直接问老板，“这个怎么办？”这个时候可以帮忙吗？很多老板可能会选择“帮忙”！每次员工向您寻求帮助时，您都会给他们一个很好的帮助/答案，并帮助他们获得更好的结果。 你觉得你帮助了他们，你很开心，员工也很开心。但随着时间的推移，你会发现这实际上是在养成一种习惯和心态，他们不会自己解决问题。所以在这里我想提一个建议。 1.培养自己解决问题的思维下次有人来问你“你怎么处理这个问题？”时，你可以说“你觉得怎么样？你认为解决这个问题的方法是什么？”你把问题扔回去，所以你在培养员工自己解决问题的心态。当每个人都学会了为自己着想时，他就不会什么事情都向你求助，你也会养成自己成长的好习惯。 2、分类管理如果我选择不帮忙怎么办？当员工来找我问题时，我什么都不回答？显然不是这样的。所以我的第二个建议是，一定要对员工进行分类管理，因为每个员工的工作经验和工作能力都不一样，来请教老板的时候，遇到的情况也不一样。当员工进入你的公司时，你应该习惯性地对人进行分类。有些员工有强烈的使命感和较高的员工忠诚度。这个时候，你应该主要是激励和表扬他们，让他们承担更大的责任。这部分员工通常具有较强的工作能力。如果你把他们的过程管理得很严密，通常很容易产生叛逆的心理，产生不好的效果。还有一些员工。他们对总体目标的忠诚度不是那么高，对整个过程的把握也不是那么强。这时候一定要注意过程。他今天出去做什么，或者今天的工作流程是什么，他从什么时间到什么时间做什么，他的工作内容、质量、效率是怎样的……当你看他的工作流程时到时候，他的成绩就没有问题了。 三、新人十六字政策也有一些刚入行的新人。他们的状态一般都很好，但他们的方法可能略有欠缺。这部分同学，我们可以通过十六字方针来帮助他们成长：“我做你看到的，我说你听，你做我看到的，你说我听”。在工作习惯方面，从一开始就培养。以示范的方式，你给他演示同样的事情，你是怎么做的，然后让他用你的方法讲客户或者跟进处理整个事情的全过程，然后你帮他回顾总结，而接下来当你一次次遇到同样的情况时，你会发现新人的困惑会慢慢得到解决。通过这种分类管理方式和六字方针，你可以不那么忙碌。 2在开发阶段，有没有授权？当我们公司从起步阶段走出来，发展到比较大的时候，公司的各个部门就出现了。这时候，你的管理范围可能会从几个人变成几十人。就个人而言，你如何让自己不忙？共享两个词称为授权。你的管理半径和范围不能简单地从几个人变成几十人。最佳管理团队半径为3-5人。你可以容纳的部门领导最多不超过10人。最重要的是，你需要建立一个流程和机制，区分哪些需要你个人决策和批准，哪些可以交给我们所有的部门领导来决策和批准。同时，需要重播。通过review，我们可以检查我们的流程执行中是否有什么可以优化的地方，或者中间有没有错误，我们可以弥补。综上所述，要授权，要建流程，要建机制，要定期审核。 3当达到某个瓶颈期时，谁拥有核心资源？当您的业务继续发展到千万甚至上亿的阶段时，您还在忙于大部分业务吗？我接触的一些客户是外贸企业。这些企业的老板都觉得这个行业的门槛不高。如果员工有三年左右的实践经验，掌握产品，掌握客户，他们就会自己跳槽。由于担心公司整体资源的流失，老板们会把核心业务掌握在自己手中。这时，问题也来了。你只有24小时一个人。不管你有多少时间和精力，你肯定很快就会看到天花板。面对这样的情况，我建议大家一定要“建个团队”。因为只有组建了团队，才能把团队变成可复制的团队，一命二，二创三，三创万物，才能把整个团队的业务做得越来越好。 一个人做的很容易达到天花板，未来可以通过组建团队来复制。团队成立后，我们应该如何管理团队？如何做激励？ 90后、00后进入职场，该怎么办？这个问题可能比如何获得性能更麻烦。其实我的理解是这样的。在我们的团队管理中，我们需要知道员工想要在我们的企业中实现什么？我认为有三个核心点。第一个词是成长。成长是我觉得他来到这家公司，如果有一天他离开，他是否有能力在此期间提高。如果他在公司，我们对他没有严格要求，严格管理他的表现，这其实是对他不负责任。所以希望与大家分享的第一个关键词是“成长”。他在你身边，你要严格要求，他才能有自我成长，继续成长。第二个词是价值感。 任何一个小伙伴，在公司工作的时候，都希望自己有自信，有价值认同感。很多员工刚开始职业生涯的时候，你会发现他们的信心不是很高，他们可能会觉得自己可能无法在这个城市扎根。但我想让他们对公司有感觉只要你在公司努力工作，你一定会得到一个美好的未来。当他取得成绩时，我们也必须及时看到并肯定地认识他。 第三个字是赚钱。一般来说，不要说是为公司而战，但最重要的是为自己而战。我们在制定季度业绩目标的时候，我从来不说你这个季度要做什么，我只想问你这个季度想赚多少钱？在你想赚多少钱之后，我会把你推回到你想完成多少。 所以总结一下，在组建团队和配置核心资源的时候，要牢记三个关键词：成长、价值感、赚钱。 4在企业高速发展的时期，有没有能干的中层干部？当我们公司有团队，需要快速复制的时候，问题又来了。你可能有两种情况：一种是没有人可以升职；另一个是你让一些成绩好的同学成为中层管理者，但他们通常是“好老人”。虽然他们在自己的表现上做得很好，但他们并没有能够帮助你管理队友的成长和发展。一种价值和赚钱的感觉。如何解决这个问题呢？一是建立中层干部培养机制。也就是说，你要盘点每一个学生，知道他能不能在半年、一年或两年后升到管理层。中间会有后备经理、后备区经理等后备干部。培养体系。我们要制定的是一个整体的培养计划：先让他们学什么能力，再让他们学什么能力，更重要的是，我们要给他们一个舞台，让他们借东西修炼人，借虚悟。让后备干部参股、讲课、带项目。通过这一件事，他们的整体管理能力将大大提高。其次，对于“好人”，我们其实需要做一定的绩效管理。做一个好人的大部分原因要么是不懂得管理，要么是管理质量与他无关。这时，我们要以绩效为目标，以培养和管理人为己任。如果你做得好，你会得到奖励，如果你做得不好，你会受到惩罚。 所以中层干部的培养和队伍的复制，取决于我们一贯的机制建设，如何为中层干部利用事造人搭建舞台。