现在，入局做代建的房企越来越多了。百强房企中，近4成都已经有了代建业务。
但其实，相较于房企的主营业务，代建真的 不算赚钱 。
去年，中国规模最大的代建企业绿城管理，全年在管项目多达345个，总共贡献净利润也就7.6个亿，一个一线城市的大型项目就有可能达到这个水平。对于房企来说，代建的天花板真的太低了。
(资料图片)
大多数房企现在入局，与其说是抢着分“蛋糕”，不如说是抢一张避险卡和入场券，达到三个目的。
一是保存团队和管理能力。现在房企普遍现金流紧张，不拿地了，管理能力就出现了富余。之前搭建的团队规模过剩，相较于直接裁员，通过代建进行管理输出，可以保全团队和实力，等待寒冬过去。
二是平缓周期波动。代建业务和开发业务有很强的逆周期性，据统计，从2013年开始，全国范围内，代建新签约面积的增速，与商品房销售面积增速的曲线是正好相反的。
今年上半年，大量房企陷入亏损，绿城管理盈利却反而同比大涨33.4%，净利润达到3.6个亿。房企做代建，两个业务之间相互对冲，能平抑风险。
三是押注赛道未来发展。目前地产行业呈现出一种投资与开发分离的趋势，专业的开发管理市场在加速扩大。
按照金地管理董事长郝一斌的预计，2025年商品房代建市场会从百亿规模成长为千亿规模，2-2.5万亿体量的商品房会由代建来开发。如果这个预测成立，代建市场将在短短几年内扩张10倍，这种市场机会，自然要赌一把。
但是，代建业务入局容易，要做好却很难。尤其是行业风险高企，加上入局者众多，现在代建的业务拓展，也并不是那么轻松。
代建业务四大痛点凸显
很多人认为，现在代建的需求逆势爆发，中小房企商业代建、资方代建、政府和平台公司代建，到处都是机会。
事实情况却没有那么简单。
一、中小房企对资金的需求，大于对品牌的需求
中小房企找代建，一般有两个方面的需求：
一是借用品牌，获得溢价。头部房企有产品和品牌方面的优势，项目由他们代建，去化速度更有保障，缩短项目开发周期，降低财务成本的同时，还可以产生额外的溢价。
二是需要代建公司帮助融资。一般来说，代建委托方既出地、也出钱，代建方只负责建设，并收取费用，没有风险。但现在，整个行业都面临资金短缺，不少委托方本身就存在现金流紧张的问题，找代建就是为了把手里的土地盘活。
这些委托方对代建方的资金需求，已经远远超过品牌需求。实际操作中，代建方往往需要帮助项目进行融资，撮合资金方，甚至是借用自己的信用资质，对代建方的融资能力要求很高。甚至一些项目会在中途出现资金中断，拖欠代建费用。
在行业整体风险上升的大环境下，代建企业也很难独善其身，需要对委托方进行谨慎的筛选，难以实现快速扩张。
二、委托方理念不一致，可能造成品牌损伤
从自己开发做甲方，到代建做乙方，很多顶流开发商难以逃过的一劫，就是品质下滑，品牌受损。
因为商业代建不同于小股操盘，代建方没有足够的自主权，但品牌房企之所以能够形成品牌价值，往往是缘于优秀的产品打造理念，一个精品项目是土地禀赋、产品设计、工程管理理念等多维度的综合呈现。
而代建项目，本身在市场布局和土地禀赋上，就天差地别。委托方的诉求也千奇百怪，双方很容易在产品品质和成本控制上出现分歧，导致原本在开发商体系内很成功的产品标准，在代建项目很难落地。
一些委托方还会在选择供应商时，选择熟人、关系户，这些供应商对代建方的产品标准和营造工艺不熟悉，最终导致项目品质失控，头部房企做代建，也很难做出精品，严重的甚至闹出维权事件。贴牌之后，货不对板，对代建方自己的品牌形象伤害很大。
三、规模化门槛提高
代建要挣钱，关键还是要规模化。但从目前的情况来看，新入局的企业想要规模化，却非常困难。
一方面，市场机会并不如想象中那么多。商业代建，除了前面提到的，中小房企的委托需要谨慎甄别。商业代建的另一个主力城投公司，也并没有想象中那么强烈的代建需求。很多城投公司拿的地，并不着急开发，而是作为“融资性用地”。而且，平台公司体系内也往往有具备开发资质的兄弟公司，合作模式和费用标准都更好谈。
因此，很多成熟的代建企业，开始把政府代建作为下一阶段扩张的基本盘。因为商品房市场下行，政府往往会加大公建类、配套类的投入和建设，还有大量的保租房项目，也提供了很大的市场空间。
绿城管理就表示，未来代建业主的大头是政府代建，占比将达到50%。其他商业代建和资方代建分别占30%和20%。而在绿城管理今年上半年新拓的项目中，政府、国企代建就已经超过60%。
但是，政府代建具有很强的区域性，代建企业在一个地区的操盘经验，在其他城市很难复制。例如，绿城管理的政府代建业务，超过80%都在浙江省内，万科的代建业务，也基本局限在广东省。业务模式难标准化，大大提高了新入局的代建企业规模化的门槛。
四、入局者多，报价下行压力增大
随着行业风险增大，入局做代建的企业变多，现在委托方对代建效果的要求也更高了。
一方面，计费模式上，更倾向于共担风险。目前代建企业收取代建费，主要有两种模式：
1、与在建面积、施工进度挂钩的基础收费，不承担销售风险，旱涝保收；
2、与销售额挂钩的分成模式，如果项目卖得不好，代建费用也会减少。
目前AMC和中小房企，为了降低项目风险，都倾向于第二种风险共担模式。根据销售回款，按节点付费。
另一方面，大量参与方涌入代建赛道，给代建报价带来了下行压力。有些中小型代建公司入局，费用报价甚至只有品牌企业的一半，盈利空间被压缩。
可以说，在当下这个代建的“黄金时代”，风险责任大、沟通成本高、难以规模化和收益有限，这四大痛点也越来越凸显。
代建企业要脱颖而出
必须具备几大核心竞争力
“投”而优则“管”的房企，敢于涉足代建，基本上都有很强的专业开发能力，运营体系、质量标准、成本管控体系都很成熟。但是，要把代建做好，光是专业能力过硬还不够，还必须具备几个能力。
一 、兼具标准化和定制化服务的能力
委托方的需求是高度差异化的，首先是项目的先天禀赋和市场环境差异都很大，尤其是现在很多代建项目是纾困和保交楼项目，代建方介入的开发阶段各不相同。其次，委托方对项目的经营诉求也不同，有些偏好利润优先，有些偏好现金流优先，或是开发节奏优先。
代建企业在介入时，需要一盘一策去定制操盘思路，需要耗费较多的时间成本、人力成本。
过去房企自己在开发项目时，可以通过统一的投资原则和标准化的产品体系，来提高效率，这样才能实现快速的规模化。到代建领域，想要实现规模化，同样需要将五花八门的需求，纳入一个规范化的标准体系中。
绿城管理就推出了自己的“绿星标准”，这套标准里，除了产品指标，还有运营指标、服务指标、供应商指标。不同星级的准，能配不同的质量、成本、供应商标准，委托方一旦选定标准，内部就可以开始标准化作业，降低内外部的沟通成本。
金地管理也专门针对三四线城市的代建项目，形成了《三四线城市研究报告》，从产品设计、成本管理、工程管理、营销模式等方面深入研究，为项目操盘、产品优化等提供科学支撑和决策依据，提高操盘效率。 戳这里，了解智慧运营解决方案
二、具备代建经验的团队
相较于专业能力，代建团队的经验更加重要。尤其是法务力量，前期风控，中期合同执行，后期代建费用结算及品牌退出，会涉及到大量过去独立开发不涉及的问题。
例如，部分代建项目，委托方在回款后提前分配回笼资金，导致后期的代建费支付延迟，甚至无法兑现。还有些代建方和委托方的合作协议，对责任划分不清晰，在后期操盘过程中扯皮不断，或是出现委托方在项目的实际运营过程中过分干预的情况，严重拖慢项目进度。
所以，现在很多新入局的代建企业，都在招募头部代建房企的成熟代建人才。兼具甲方思维和乙方心态的团队，是新入局者能否做好的关键。
三、成熟的供应链和合作资源
通常，有母公司的代建企业，早期的供应链依赖于原母公司的供应商体系。
但随着业务的发展，一方面市场的覆盖范围会极大的扩张，代建企业的供应链需求往往会超越母公司的供应链所能供给的范围。另一方面，项目多了以后，代建企业的核心能力也会出现瓶颈。
一些头部房企为了拓宽资源，已经开始抱团，绿城管理、当代管理、华润置地、金地管理、雅居乐房管、中原建业这6家代建模式的领军企业，一起成立了“轻资产联盟”，联盟内部可以进行商机的分配和交换，也可以进行供应链的整合。 戳这里，了解智慧工程6.0
例如珠海一个绿城管理代建的项目，其中的商业业态就分包给华润来代建和运营。头部代建房企相互之前有不同的专业标签，绿化管理擅长品质住宅，华润和金地擅长商办业态，联盟成员之间互为资源，可以一起把蛋糕做大，委托方也能得到更高品质的产品、更快的开发效率、更低的成本。
四、系统化的服务思维
代建业务，归根结底还是服务行业。除了要有过硬的专业能力，同时也要有很好的服务意识。
例如，8月底，金地管理就推出了自己的“服务金三角”体系，包括委托方驾驶舱、委托方服务白皮书和代建服务质量体系。
委托方驾驶舱：通过数字看板，实现经营数字的可视化，让委托方能实时掌握项目的经营数据，信息透明。
委托方服务白皮书：是一份委托方服务指南，针对代建项目全过程的敏感问题、重要问题进行全面的释疑，主动和委托方进行前置沟通。
代建服务质量体系：对服务过程中的服务质量，做了定性、定量的分级，来指导操盘过程中的服务品质提升，让委托方有更好的服务感受和沟通体验。甚至会为委托方的个人、项目以及公司提供增值衍生服务，比如专业培训、深度考察、公司管理体系梳理等，创造超出预期的服务体验。
从“拼专业”进化到“拼服务”，代建行业正在变得更加成熟，竞争也越来越激烈。
按照这四大核心竞争力来看，目前新入局的代建参与者，还有比较长的路要走。能不能在这个赛道上获得一席之地，还要看母公司有没有足够的战略定力。
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