北京盈余云朵管理咨询有限公司创始人
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瑞士洛桑国际商学院（IMD）领导力教练 张国维
无论面临怎样的环境和周期，我们总会发现，企业家或是高管的心理韧性要普遍强于中层和基层员工。
01 韧性是什么？
企业家韧性的由来，可以从以下三个维度来解释。
一是经济学的视角。 经济学将人的风险偏好分为高中低三种。企业家、创业者以及部分高管属于风险偏好型的人群，而职业经理人和基层员工通常属于风险厌恶型的人群。
即使在风险偏好上有区别，企业家能否展示出长久的韧性，很大程度上还是与其对前景的判断有关。如果对更长远的未来抱有期望，企业家承受挫折的能力就强，耐力也强，如果认为未来存在巨大的不确定性，可能就不愿去承担风险。因此，有没有韧性对于高风险偏好的企业家来说，还要取决于对前景的判断。
二是心理学的视角。 《思考，快与慢》一书将人的思维分为两种系统。系统1（快思考）的运行是无意识且快速的，不怎么费脑力，没有感觉，完全处于自主控制状态；系统2（慢思考）将注意力转移到需要费脑力的大脑活动上来，例如复杂的运算。人类和其他动物的大脑都包含一种机制，这种机制总会优先考虑不好的消息。
将察觉掠食者所需的时间减少百分之几秒的做法，提高了动物的生存概率，使其得以繁衍生息。系统1的自动运行便体现了这种进化史。从另一个角度来说，在进化过程中，慢思考的动物容易被吃掉。
因而经济学家张维迎曾经感叹，真正的企业家是剩下来的具有稀缺性的物种。当外部环境变化时，他们相对冷静，表现出较高的理性和韧性，而那些撒腿就跑的人通常不会选择创业。
三是从近10年的企业教练经验来看。 企业家的韧性分为两种：一种是真韧性，一种是伪韧性。伪韧性的企业家表面刚硬，但内心脆弱。
决定真韧性还是伪韧性的基础是企业家是否拥有“安全基地”。它能够增强人们内心的安全感，给予人激励，开拓进取。“安全基地”越扎实的人，面对压力时的韧性就越强。
瑞士国际管理学院（IMD) 领导力和组织行为学教授、组织心理学家和临床心理学家乔治.科尔里瑟(George Kohlrieser)教授在攻读临床心理学博士时，接触到依附理论（Attachment Theory)的研究成果。有学者在研究二战后婴儿死亡原因时发现，医院的清洁度越高，婴儿的死亡率反而更高。研究发现，在清洁度高的医院里，为了防止感染，通常不允许母亲与婴儿接触，反倒是条件杂乱的医院，允许母亲长期怀抱婴儿。
乔治教授就此研究提出了现代组织学的一个新概念——安全基地。母亲用存在和拥抱给孩子以安全感，同时她们鼓励孩子去勇敢冒险，培养他们的独立性。母亲是孩子的“安全基地”。“安全基地”给人带来安全感的同时，还有激励和鼓励冒险的作用。乔治基于这个理论对成年人的行为进行研究，提出了现代组织学中的“安全基地领导力”模型，即企业家通过为下属提供保护，给予他们安全感和关爱来建立信任，进而鼓励下属探索新事物，承担风险。
企业家首先要找到自身的“安全基地”，才有可能成为家人、下属、同事的“安全基地”。在他人需要的时候给予关爱，给予冒险的勇气。
可以这样认为， 一个人的 心理 韧性就是关爱和被挑战之间的 动态 平衡 ， 平衡度越高的人韧性就越强。
02 企业家的韧性与组织的韧性
我们把韧性按关爱度和挑战度的高低分为四个象限。
企业家具有怎样的韧性，组织也具有怎样的韧性。
钢性韧性对应的是 胜利型 的组织。组织具有高关爱度和高挑战的特征，坚信能够成就伟大的事业， 以胜利为目标 ，让大家充满勇气和安全。
铁性韧性对应的是“狼性”组织。以 控制为目标 ，领导者具有孤狼的性格，组织对员工冷酷，以OKR和KPI为目标导向，在组织内实施末尾淘汰制或是成王败寇的政策，员工遵从个人英雄主义，对组织缺少忠诚度。
铝性韧性对应的是 安全型 组织。 以不输为目标 ，不设立太高的目标。
木性韧性对应的是 固步自封 的组织。 以逃避为目标 ，对外界变化视而不见。
乔治教授在做了30多年的研究咨询后发现，在全球范围内，领导者的普遍问题是对下属挑战太多，关爱太少，甚至缺乏关爱他人的能力。遗憾的是，中国企业家的这一比例更高。
中国企业领导者中大部分人属于控制型，具有“狼性”。他们通常认为企业处于变化的压力之下，没有时间去关爱下属。还有企业家认为，对员工不能太关心，他们会得寸进尺，欲壑难填。因而，这些“狼性”企业只求业绩，不管下属，做事的方式和态度是非黑即白、简单粗暴。
尽管这些企业在一段时间内能够取得成功，但是企业营造的氛围非常消极。在下属的眼中，领导者过于苛刻，永远不会满意，也不会在关键时刻施以援手，因而他们在工作中不会有主动性，因为一切工作都是被迫完成的，这些人离职后也会发文抱怨。
03 建立“安全基地”
乔治也是著名的人质谈判专家。他认为被劫持者有两种状态：一种是物理性劫持，即身体被劫持，另一种是心理被劫持。企业家是属于心理被劫持者。绑在他们心灵的那根绳锁，是股东的要求、估值的变化、现金流的断裂和应付寻租时的纠结。韧性其实就是从被劫持的状态中解脱出来的能力。
要系统性 地 提 升 企业家的韧性，应该从企业家建立自 身 的 安全基地入手 。韧性 的真伪强弱 与 他们得到 的 关爱 以及 关爱 他 人 的 能力密切相关。
从心理学的角度，无论哪种类型的企业家都需要一个安全基地，只是建立安全基地的难易程度和风格不同。有很多小孩从小到大出门都要带着一个小熊或者是一个布娃娃，因为那是他们的安全基地。企业家有了自身的“安全基地”，才能为更多的人提供“安全基地”。
从根本上来说，一个人的心理健康 与 他 人 关系的 良好程度密切相关 。
企业家本身处于一个孤独的状态，他们的安全基地很大程度上来自于伴侣、家人和朋友的关爱。企业家的伴侣通常有两种状态，一种伴侣非常智慧，通常会像企业教练那样，有方法有策略地给予另一半关爱，成为对方的“安全基地”；但另一种通常会成为伴侣的出气筒。电影《我不是潘金莲》中，丈夫说婚姻的秘诀是忍，而太太却说是忍无可忍。
建立安全基地最重要的是改变认知，让企业家知道有一种状态叫“安全基地”。但安全基地不单只是关爱，而是 挑战和关爱两者的平衡 ， 关爱在前，挑战在后，这个顺序不能颠倒。
我们经常遇到能够与他人 建立起关系，却无法形成 纽带 的管理者。这里涉及到乔治教授提出的“纽带环”的概念。纽带环包括四个阶段，从依附关系开始—建立纽带关系—经历分离阶段—正视悲伤，这是一个关系被重新建立和维系的不断循环的过程。
依附关系是一种物理性的关系 。 人是群居性动物，人与人之所以有依附关系，是因为某种物理性的因素，比如上同一所大学，进同一家公司等等。
纽带 关系是 一种 化学性的关系 。 人们基于共同的爱好，有时是一种能量交换，也有战场上的生死之交，这些因素加上时间的投入，将使人们从依附关系转向纽带关系。
婚姻是一种依附关系，爱情才是纽带关系。同床异梦的夫妻都是处于低级的依附关系阶段 。
分离阶段 是检验依附关系还是纽带关系的 “ 试金石 ” ， 没有经过分离的关系是未经验证的关系。如果因分离而产生留恋、依赖或是悲伤，这是重新认识彼此关系，改变角色的机会。
正视悲伤是第四阶段的关系。 企业家经历了各种关系之后，如果依然没有意识到角色的变化，还在原来的角色中打转，就会陷入悲伤，关系也就此破裂。如果经历了悲伤还能修复，重新建立起新的依附和纽带关系，关系就会往高质量的方向发展。
按照这一说法，很多企业家与家人关系的评分在五分制中顶多只有两三分，反倒是与那些志同道合的朋友在一起，能让他们投入更多的时间和精力分享个人的爱好，维系关系，并且成为终身的朋友。这些人会成为企业家的“安全基地”。
04 压力之下如何避免失控
曾经有位博士在法国出差时因为没能赶上飞机，便打了机场工作人员一个耳光，但她也为此付出沉重的代价，被几家航空公司禁飞。打人的原因是因为个人无法承受延误会议的后果，故而系统1，即快思维发挥了作用，采取当下能够逃避痛苦的方式进行发泄。
情绪失控是因为缺少一个“开关”，这个开关称之为“心灵之眼”。它是人天生的机制，但因为长久不用，渐渐地便用进废退了。
“心灵之眼”决定着你的决策机制。大多数不知道“开关”存在的人，会下意识地选择逃避痛苦，快思维便是逃避痛苦的表现之一。而“心灵之眼”告诉你，必须要用理性去分析问题。
如何改变呢？
一家知名企业的创始人是典型的火爆脾气，在沟通时不断地打断别人说话，并发生争执。在接受了辅导之后，他在身边备了一个小本，第一页就画了一个“心灵之眼”，每次开会前打开这一页提醒自己，同时旁边还做了记录，本周发了几次脾气。一段时间后，他的下属反映这位创始人变了，变得有同理心了，也很少打断他人说话，对他人的想法充满了兴趣。
组织学习大师彼得·圣吉有一个观点：要了解组织，就看组织中成员的思考和互动方式。组织的效能很大程度上取决于团队，尤其是管理者的思维层次。当他们互动时，是相互争执还是包容尊重，通过这种互动便能知道管理者是否有“心灵之眼”。
“心灵之眼”的养成需要坚持。我们需要通过行为来改变思维，尤其是经过1万小时的训练来固化。企业教练的作用是观察被训者是否在坚持，防止其倦怠或误入歧途。这位创始人在做行为改变的最初7天，每天起床的第一件事就是默念“心灵之眼”50遍。人的大脑神经也是用进废退，用得越多，神经就越强壮，犯错误的概率就会减少。
人一旦在行为改变中获得了好处，就会变得兴奋，就像打游戏得到了奖赏。
针对人的行为改变，我们总结了九项尝试积极的行动以及要尽量减少发生的行动。
例如，第一条是冷静镇定，要避免的是冲动失态。这一条对应的就是“心灵之眼”。在辅导中，发现一个人的确发生了变化时，就要及时反馈，就像游戏打赏一样，这能让他们坚持下去。
第二条是接受并珍惜他人，要避免的是评价和评判。一位企业家的儿子抱怨，无论自己怎么努力，从来没有得到父亲的肯定和表扬。他进入企业工作之后，企业中的“老臣”也常到他父亲那里告状。经过对父子俩的辅导，父亲认可了儿子的进步，儿子也释怀了。
05 建立掌控感
掌控感能让企业家具有安全感。掌控感分为两条主线，一条主线是外部的不确定性，对应着Y轴，自下而上对应着从低不确定性到高不确定性的变化。X轴对应着个人或组织的应变能力。在二维坐标中产生四个象限。
在第一象限中，环境变化不大，企业家只要拥有业务持续发展的能力，掌控感就变得很强；在第二象限中，当外部环境发生剧烈变化时，企业家积累的经验依然可以应对，通过积极转型寻找第二增长曲线来获得掌控感；在第三象限中，尽管外部环境变化不大，但是由于行业在巨变，企业家的能力跟着连续性变差；在第四象限中，外部环境发生巨变，企业家能力的连续性变差，无法应对内外部的变化。在后两个象限中，企业家的掌控感自然减弱。
另一条主线是 外部 的 不确定性和内部能力 的 连续性 共同决定了企业家的掌控感。企业家要有掌控感，需要考虑两个维度，一是个人不断地学习。令人欣喜的是，中国不少民营企业家坚持到各大院校更新自身的知识体系；二是企业家意识到个人所学有限，需要依靠员工的知识一起为企业做贡献。这时他要做的是在组织内部建立起高水平的交互关系，同事之间建立起强大的信任感，对外部也需要跟利益相关者展开合作，这样才能让组织保持韧性。如果什么事都由自己做，完全僵化，这个组织就会失去韧性。
06 给企业家足够的安全感
心理层面的安全感和幸福感，主要来自于和他人关系的层面。企业家不能天天闷头挣钱，绞尽脑汁只考虑商业这点事儿，对家人不管不顾。
马斯洛将人的需求从低到高分为七个层次。大多数人只知道需求分为不同的层次，而往往忽略了需求分层的另一个含义，即当一个人无法从现有层级向上一个层级突破时，就会加倍地向下一层级讨要。
比如企业家拥有财富之后，他希望获得归属与爱，得到社会的尊重、家人的关爱，如果得不到，他就会向下，比如加倍索要金钱的层级退化，从而造成恶性循环。
换言之，如果一个经理人在企业得不到上司的信任，向上发展的需求得不到满足时，他就会加倍索要薪酬。通常外企职业经理人去民企工作时，工资都会涨几倍。外资管理相对规范，对人尊重，所以人们接受这个收入，但是要换到一个天天被挨骂的环境中，还要被羞辱时，员工对工资的要求就会加倍，“空降兵”收入的一部分也被业界戏称为“受气费”。
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