随着《底线》热剧的全网热播，大家对于流媒体的讨论也越来越多，感慨着国内的爱腾优只知道涨会员费，却拿不出太多的好作品，学学人家奈飞（Netflix）不行吗？
(相关资料图)
确实，从当初美国第一家线上DVD租赁商，到后来成为首屈一指的会员订阅制流媒体公司，奈飞在全球来说都是一家教科书级别的企业。
在发展巅峰期，奈飞市值一度超过3000亿美元，成为美国的五大明星科技股FAANG（Facebook、Meta、亚马逊、苹果、奈飞、谷歌）之一，奈飞文化手册也被当作企业经营的宝典，在国内广为流传。
奈飞被捧上神坛的同时，国内爱腾优三大流媒体平台也成为了反面教材，被大家骂得很惨。
但要我说，如果我们深入去分析其中的商业模式和底层逻辑，就能明白一点：
“爱腾优”不学奈飞，不是因为不想学，而是走奈飞的路可能就是死路一条。
同为流媒体平台，流媒体和流媒体之间有着巨大的区别。
借着国庆假期，我们来深入聊一聊关于企业的商业模式和应用，重点探讨两个问题：
1、“爱腾优”为什么学不了奈飞？
2、奈飞商业模式有什么缺陷？
“爱腾优”为什么学不了奈飞？
作为世界上最成功的流媒体平台之一，奈飞是很多企业学习的对象，甚至也有人说我们国内的企业就应该全面复制奈飞。
这种愿景是好的，但在商业上是完全不成立的。
为什么这么说？
第一、企业创立的出发点和目的不一样。
很多人似乎都忘记了一点，成立于1997年的奈飞，前身是世界上最大的影片租赁商，他们从1999年就开始了订阅服务，也就是把自己的实体影片、DVD光盘出租给用户，用户一开始可以免费通过快递租借和归还光碟，如果满意，就可以按月订阅会员，不限制期限和次数，每次都可以更换4部影片。
在这样的基础下，奈飞是从实体经营的租赁商，逐渐转型成为线上订阅影片的租赁商，再凭借着大量的内容和版权成为流媒体平台，就像我昨天说的，先在线化，再平台化。
但是，国内的爱腾优不一样，爱奇艺背后是百度，腾讯视频背后是腾讯，优酷背后是阿里。
很多人都没搞清楚一点，BAT去收购和布局这些流媒体，真的是为了有更好的内容吗？
当然不是，而是为了补充业务板块，满足核心业务的多元化布局。
简单来说就是为了流量，为了用户量，抢占用户的时间，提升粘性，然后导流给自己。
同时也是在进行防御，我不知道这个事我应不应该做，未来做了有什么好处，但是既然同行在做，那我也要做。
我不怕自己做的不好，只怕同行比我做的好。
第二、流媒体之间，是有差别的。
虽然都在说流媒体最重要的是内容，但是内容背后是完全不一样的逻辑。
奈飞的内容背后是推荐算法和数据标识。
严格意义上讲，奈飞不是一家纯内容公司，而是一家科技驱动内容的公司，他们研发了一套推荐引擎，让所有的顾客对影片做出1-5分的评价，写下自己为什么喜欢和讨厌的原因。
奈飞再把这些评价放在一个巨大的数据集里形成了模型，这些数据容量到今天已经超过了30亿条，正是因为有了这些数据，奈飞才能成为领先的流媒体平台。
因为在算法和软件标识的帮助下，奈飞对自己的用户很了解，他们知道哪些观众喜欢科幻，哪些喜欢爱情，他们对影片可能做出的评级是什么样的。
所以，奈飞可以做到精准的用户分层，精准推荐来提高续费。
相比之下，爱腾优的内容背后是资源中介和流量广告。
严格意义上讲，爱腾优也不是内容公司，而是一家流量驱动内容的公司，什么意思呢？
爱腾优没有自己的独立意志，都要听从于背后的BAT，而BAT的目光不是放在视频内容里，而是把社交、游戏、搜索与视频内容串联起来，补足自己的互联网生态，让用户停留在自己这里更长的时间。
所谓的流媒体创新、算法，以及内容壁垒，在BAT看来没什么意思，费这个劲干嘛呢？我的目的就是补全生态，链接资源。
那我就只要把分发机制做好，缺内容买内容，缺版权买版权，当个资源中间商就好了，买来内容去吸引流量，再把这些流量链接其他领域产生更大的回报，何必要自己从头到尾全干一遍？我卖猪的就一定就要去养猪吗？
这也是互联网思维的一种体现，资源为我所用，不一定就要为我所有，它可以通过链接在其他地方产生更大的价值。
第三、也是根本的一点，“好内容”在中国来说，不一定是好内容。
爱腾优不是不想学奈飞，但是中国的管理制度，特别是内容审核制度决定了学奈飞就是死路一条。
奈飞的市场其实是随着美国文化的入侵和英语普及而打开的，奈飞的潜在市场是整个欧美和所有英语国家。
但爱腾优的市场是中国，文化上存在着巨大的差异。
说得更简单一点，奈飞目前90%以上的爆款，在中国连过审都过不了，你以为“好内容”的定义是用户和平台去决定的吗？
但不好意思，是不是好内容，能不能播出去，先等通知吧。
审核要是有问题，你过去投入的所有预算就等于0，打了水漂，连一个响都听不到。
这就从根本上决定了爱腾优的内容创作范围很小，必须要选择确定性，真要学奈飞，爱腾优可能早就倒闭了。
奈飞商业模式的缺陷
当然，奈飞在经历了辉煌之后，今天也面临着巨大的挑战，市值从3000亿美元跌落到1000亿美元，直接跌没了70%，付费用户人数也出现了十五年以来的环比下降。
究其原因，还是在奈飞的商业模式存在着天然的不确定性。
奈飞的商业模式我们前面也提到过，就是围绕着内容做付费订阅。
这样的模式很清晰也很简单，奈飞用自己的技术和算法完成了数字化转型，形成了自己的商业闭环，这非常值得学习。
但我觉得奈飞今天虽然是一家科技企业， 但它在订阅制度上的应用，依然跟过去那家传统的DVD租赁商没有本质的差别。
奈飞的会员有三种付费模式：基础、标准和高级，价格分别是8.99、13.99和17.99美元。
但要注意的是，会员费用的高低，并不跟内容本身有关，级别越高，视频清晰度越高，高级方案允许用户在4台设备上同时观看。
这意味着什么呢？
奈飞的会员模式不存在“高级会员看到的内容，享受的服务更好”的情况，用户既不能为自己不喜欢的内容少付费，也不能为自己喜欢的内容多付费。
理论上只要付费就能看到奈飞的所有内容，而且高级会员可以同时在4台设备上观看，这就造成了“二房东”的出现，高级会员可以分享密码，甚至转卖自己的账户。
奈飞就很难对高级会员收取更高的费用，因为它和基础会员没有什么明显的提升，还有大量的用户通过分享和转卖在没有向奈飞付费的情况下使用会员权益，这就让奈飞难以提升单用户的平均付费收入，甚至逼得奈飞要自毁诺言，给用户上广告了。
其实，在翻译和讲解订阅经济这本书的时候，我就说过， 一切以时间为周期，没有分层的产品或者服务去挂钩会员，也不绑定任何增值服务的订阅模式，本质上都是效率极低的。
它会给企业的持续性经营和续费带来很大的压力，如果抗住了这样的压力，那企业短时间内可以一飞冲天，但从长期来看，没有企业可以顶得住这样的压力，特别是像奈飞这种把整个商业模式的重心压在了内容上。
表面上看，这种一视同仁的模式对用户很友好，我买了会员什么都能看，实际上，这就导致了会员制度缺乏差异化和长久的吸引力。
我们要明白一点，内容和产品一样，也是有马太效应的。
80%的用户都是聚焦在20%的爆款内容上，其他80%的内容都会逐渐变成积压的库存，很少有人去观看，奈飞也有相当多的内容属于“小众”，或者干脆点来说，在现有会员模式上是属于“垃圾，没有价值”的部分，这造成了每年奈飞很多投入被浪费了。
所以，订阅制度并不是为了收费就一视同仁，而是对用户需求的深入理解，对用户进行分层分级，把用户需求拆解成一个个专业领域的定制化、专业化的解决方案。
你喜欢什么，我就从数据中进行预测，给你提前准备好你想要的产品和服务方案，不需要你挑选，只要选择我们就可以了。
同样，如果你还想要更好的内容，比如欧美是有分年龄段的内容和限制性内容，那你就额外付费订阅增值服务。
这样的订阅会员制度才有更大的挖掘空间，才能让有不同需求的用户享受到真正有区分，有价值的专业性服务。
所以，奈飞的缺陷是在对商业模式的应用上出了问题，而“爱腾优”是商业模式和使命还不足。
每个选择都有取舍，获得的同时也意味着放弃，没有一种商业模式是完美的，只有不断地创新和优化才是今天企业的归宿。
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责任编辑 | 罗英凡
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