在如今经济环境不乐观、地产行业未回暖的形势下，轻资产业务成了各家房企手中的香饽饽。布局轻资产业务不需要沉淀巨量资金、也没有多少财务成本，还可以直接移植自己的开发运营经验和团队。
这使得轻资产在时局的不确定性中，成了一条非常吸引人的道路，其中产业园区轻资产是近年的热门板块。
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民营企业在拿地融资困境下，都想入局轻资产赛道；各类产学研机构，也想发挥自己的资源与技术优势，到产业园领域来分一杯羹；还有大批已形成产业运营品牌效应的国央企正在加速布局，要把对外输出业务做大做强。来自于不同主体、多重关注度的叠加，为园区轻资产赛道营造出了空前的热度。
但与多位业内人士对话后，他们表示这条路并非如看上去那般好走，产业园轻资产之路也有不少坑，需要企业理性地去评估。太过跟风冒进很容易把自己套牢，白白付出心血却收不到应得的回报。
01 利益冲突风险
甲方与乙方目标不一致
一些初入轻资产领域的企业，对业务的理解很纯粹，无非是接受委托、完成指标、收回款项。但在产业园区业务上，甲乙方还真未必会想到一块儿去。双方目标不一致、甚至出现利益冲突的情况，都是很常见的。
如果服务方在项目立项前没有与业主方做好充分的交底，没有准备评估对方的管理风格与操盘意图，那很容易为后续项目的推进埋下许多隐患。轻则增加工作阻碍，重则可能让合作关系破裂。
当面向不同业主方时，可能的潜在风险也会不一样。当下园区轻资产业务的主要客户有两大类：
一类是各地政府部门或城投公司，他们会聘请专业的运营商来为旗下园区、开发区完成招商工作；另一类是市场化的土地方，有可能是开发商、也有可能是实体企业。
一、招商运营目标不一致，合作过程会很艰难
在与政府园区合作的时候，会比较容易出现甲乙双方目标不一致的问题。
很多人认为政府园区的单子接到就是赚到，因为园区背后有当地政府背书，本身品牌声誉就很好做；而且还更容易争取到补贴和优惠政策，项目做起来肯定是顺风顺水。
然而，更好的项目条件也可能意味着更高的合作预期，以及更严苛的考核。一些政府客户会认为，园区初期获得的有利条件已经足够充分，理应提高招商工作的评价标准。无论是招商速度还是质量，都要严加要求。
另一方面，作为园区招商运营方，本来目标是奔着园区满租去的。但在做政府项目的时候，就要尽早先沟通清楚对方的额外要求。
有些政府园区对产业定向的要求很高，只能在指定的的某些行业里去找客户。如果轻资产方碰到定位本身有些偏差、或甲方指定的产业门类非常窄的项目，那潜在客群量可能根本不够充足，招商工作也会很难做。 戳这里，降低空置损失
还有些政府园区对企业本身的质量要求也极高，要求企业入驻前要经过甲方的资质审核，并事先约定好未来能够贡献的税收、产值。又或者一味想要引进龙头企业、重大项目，其他的不予关注。
这就会让运营商很难做，辛辛苦苦招来的企业，一经审核全都被pass了，又得重来。可是龙头企业和重大项目的数量也是有限的，如果甲方执意将条件卡死，那任务就完不成，影响到服务回款。
像这样合作到后期，双方的融洽关系就很难维持。乙方觉得甲方在可以刁难，甲方觉得乙方在划水，最后合作很可能逐渐失去真诚和信任。
所以政府旗下的园区，虽然会有比较好的启动条件，但依然可能出现合作风险，必须在接受委托之前沟通好未来的招商细节。
没有扎实招商资源和经验储备的运营方，也不要太“头铁”，不经评估就去接这类项目。即使初期能靠漂亮的方案和汇报拿到项目，一旦后期完不成任务，那在地方政府部门眼里的专业形象将大打折扣，未来再想达成合作就很难了……
二、利益分配谈不拢，商业模式难以持续
在与市场化的企业达成轻资产合作的情况，在未来也会更加普遍。在和这些客户合作的过程中，也有好有坏。
好的地方在于，市场化的园区方强管控的执念没有那么深，比较愿意相信第三方的专业力量，也更乐于采纳轻资产方的操盘意见。但风险在于，可能会出现双方关于利益分配的争议。
比如，作为轻资产方，如果只收取固定服务费或佣金，那真的是辛苦钱，业务规模很难做大。所以现在许多轻资产公司的最终目标，都是希望与园区方达成更长远的合作。
要么依靠强大的招商能力，在超额租金上进行分成；要么依靠成熟的运营体系，共同分享园区增值服务的收益。
但矛盾的是，作为园区方考虑的却是如何进一步控制运营成本，尽可能少将利润分出去。对于园区来讲，最理想的合作方式其实是按照固定的费率来给轻资产服务方进行报酬支付，而不是来分享利润。
所以双方在商务条件、利益分配的问题上，要谈得让双方都满意，是很有难度的，这对轻资产方本身的能力、经验与不可替代性资源，是有很高的要求的。
如果做园区轻资产业务，一直都只能收固定服务费，争取不到任何增值收益的话，那这种商业模式会比较难持续。 戳这里，降低空置损失
02 疑难项目接盘风险
项目硬伤与自身能力不匹配
作为服务方，轻资产公司对委托项目本身的评估尽调工作，是极其关键的。
有些公司想扩张业务，只要有项目就接，还向甲方承诺什么都能做。结果真正介入项目之后，把具体状况一盘才发现有一大堆硬伤，神仙也难救……
其中一种情况是项目硬件上有明显额缺陷，比如产品完全做错，不符合市场需求，也没办法再更改的；又比如地段极偏僻、缺乏产业基础，只能凭空造产业的；或者是当地规划有问题，园区供应严重过量，大量项目沦为空城的……
这些硬伤但凡碰上任何一个，都够乙方受的。项目本身有难以挽救的疑难问题，轻资产服务方想要凭一己之力去扭转现状，这并不现实。如果没有把调研工作做到位，团队就可能白白付出许多精力。
还有种情况是甲方自己出了问题。比如有些开发商初期基于增储的考虑，拿了一些产业综合体项目。等里面的住宅指标卖完之后，手上就被迫持有了许多产业用房，需要第三方去帮忙解决。
但这些从没涉足过产业地产的开发商，对于到底要不要倾注资源去做产业，通常是极其摇摆、犹疑不定的。他们对于产业用地的态度，就是边推边想，先找个第三方帮我做做调研、写写报告，至于最后做不做嘛，看情况再说。
碰到这类园区方，如果是只签了个顾问合同那风险还算可控。但如果签的是全流程服务合同，麻烦就会比较多。
要么就是甲方始终缺乏投入资源的魄力，运营方把产品方案、招商策略全都拟好了，但甲方却始终不拍板、不派人、不投入。甲方的操盘意愿撬不动，乙方经验再丰富也无处发力。
更头疼的情况是，项目产品也定了、产服体系也搭了、产学研资源给牵线了、连客户都储备上了，甲方突然决策大转向，打算把产业用房当写字楼去卖，那所有心血全都付之一炬了，还白搭上自己的招商资源。
所以做园区轻资产，前期的尽调极为重要。通常会聘请第三方的园区，多少都是已经遇到了一些困难的项目。要么项目本身有缺陷，要么甲方缺乏经验和决心。
每个园区面临的难题不尽相同，作为服务方，在接洽伊始就一定要盘清楚项目的疑难问题所在，并评估自己能够解决哪些、不能够解决哪些。只有与自身能力模型匹配的园区项目，才有可能顺利合作直至回款。
03 技术溢出风险
轻资产业务缺少不可替代性
虽然园区轻资产业务近年来比较火，但是轻资产公司要一直保持自己在产园业务上的不可替代性，是非常难的一件事。
不同的轻资产公司，能力基因不同。有的擅长研策、有的擅长招商、有的擅长运营。但总体而言，无非是输出人才、资源与经验，核心竞争力也主要集中在这些要素上。
然而，这些都是能够快速被外部移植的要素，这就给轻资产服务方带来长期的技术外溢风险。
即使是最缺乏园区操盘经验的甲方，也可以在合作过程中向轻资产公司充分吸收相关经验、思维模型、研究方法，迅速培养自己的专业化团队。
所谓的产业资源，甲方也有机会在接洽过程中获得直接的联络，在后期进行自有转化。至于人才的获取，对于业务规模可观的园区方来说就更简单了……
因此在收取固定服务费的合作模式下，一旦乙方帮助园区完成了关键工作之后，就很可能被抛弃或替代。技术外溢风险对于当下所有的园区轻资产玩家来说，都是一个难题，也是一个无法解决的悖论。
轻资产方既要积极扩展业务、完成考核目标，又要努力保有自己在专业上、资源上的不可替代。那除非是最头部的轻资产品牌，已经具有不可替代的商誉价值或其他资源，否则很难做到。
另一方面，轻资产公司在资源输出过程中，也可能出现与自身重资产业务利益冲突的风险。
比如一些小规模的园区轻资产团队，脱胎于母公司在当地的产园重资产业务。在接项目的时候，也会在当地寻找园区方进行服务。
但真正到了招商阶段的时候，市面上的企业客户就那么多，是导给自家园区呢，还是导给甲方？这就很尴尬，实操上难免会触碰到商业利益冲突的红线，可能导致甲乙双方信任崩塌、合作失败，甚至更严重。
要解决这个问题，轻重资产两类业务一定要做好分离。轻资产业务必须加强核心竞争力的培植。在招商资源、产学研资源、园区增值服务资源、数字化运营手段等方面下功夫，尽可能维持自身的不可替代性。
结 语
随着发达城市产业用地供应的增加，布局园区轻资产赛道，本身是合理的考虑。
然而，争着涌入这个赛道的企业也必须意识到，园区轻资产是一项难做的业务。要把这个业务做成，条件是十分苛刻的。一入局就抱着抢蛋糕、做规模的心态，一定会踩不少坑。
想要在园区轻资产领域长远地做下去，还是得先考虑清楚公司能够接受何种商业模式、在哪个环节上具备不可替代的竞争力，并作出审慎、理性的抉择。
来源：明源不动产研究院，本文已获作者授权，对此表示感谢。
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