来源|梁将军(ID:liangjiangjunisme)
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作者|梁将军
经济下行期的购买心态:
寻找“购物的合理性”
在受经济下行影响严重的日本,年轻人正在走向“低欲消费” 。但低欲消费,不意味着低价消费。
走进 7-Eleven,你会看到年轻人工作日会来买便宜的便当和饭团,可一到周末,他们就会放弃“便宜货”,把手伸向更贵的“7-Gold系列”食品。
人们之所以在周末“买点儿贵的”,是因为他们觉得“我已经努力工作一周了,周末必须吃点好的犒劳一下自己”。这种消费心态,可以叫它“自我奖励式消费”。
“7-Gold”的热卖,给了我们一个深刻的启发: 经济下行时期,顾客并不是没钱,只愿意买便宜货。而是在手头比较紧的时候,大家说服不了自己消费。人们最需要的不是折扣,而是说服自己购物的理由。
经济环境好的时候,大家心态上更加开放和喜欢冒险,可能会盲目崇拜潮流。但经济衰退时,人们面临着公司倒闭、失业、股票跳水的风险,内心极度缺乏安全感。
在一个不确定性的环境,商家不是要琢磨怎么帮顾客省钱,而是要挪开他们捂着钱包的手。具体的方法就是, 研究他们在这个时期的心理状态,帮顾客找到购物的理由。
比如,帮助用户重拾生活的信念。知识付费产品,在经济下行时依然红火,就是因为它们帮人们树立了一种生活信念——当我们无力改变现实的时候,让自己变得更好,未来一定会更好。
再比如,有部分用户在生存的高压下,会渴望短暂地麻痹神经,忘记社会的毒打。类似香烟、啤酒这类“精神致幻剂”反而会卖得更好。
而像潮玩手办,积木拼图、YY小说这类产品,如果能正确经营,也能成为大家短暂避世的港湾。
在经济下行时期,商家不要盲目地打折,要充分研究用户的购买心理。 只有让用户的购买行为“正当化”,才能打开用户的钱包。
如果你不能帮用户合理化自身的消费行为,仅仅靠“打折”是没用的。
经济下行期,人们未必喜欢“占便宜”
1997年,日本政府为了缓解财政危机,出了个购物要交消费税的政策,人们一看买个东西还要交税,纷纷捂紧了钱包。伊藤洋华堂为了挽回人们的消费欲,直接给产品打了八折。
尽管他们在降价上给出了足够的诚意,但依旧没让低迷的消费市场回暖。
当时,铃木敏文还在伊藤洋华堂工作,他不顾所有人反对,把降价改成了“返还5%消费税”!大家一看,这“返还5%”比八折还贵了15%,肯定不成啊。
但结果却让人大吃一惊,那年的营业额暴涨了60%!而且,卖得最好的还都是几万块的高价产品。
2008年金融风暴以后,全球经济再一次陷入冰点,伊藤洋华堂又玩了一把“返现”游戏:消费者每消费5000日元,就可以用一件旧衣服抵扣1000日元。
这个“返现”游戏依然比打折有用,伊藤洋华堂又迎来一波消费潮。 “打折”和“返现”,消费者在价格上得到的让利其实是一样的,但在体感上完全不同。
打折”给人的感觉是:你把不属于我的东西,打个折扣塞给我。而“返现”给人的感觉是:你把我原本有的东西还给我。
相比于占便宜,人们天生更怕“吃亏”,这种怕吃亏的心理,专业术语叫“损失规避”。 我用一个例子,解释一下什么叫“损失规避”。
一到下雨天,纽约晚上就很难打到车。因为司机在每天开工前,会算自己今天要赚够多少钱,只要达到预期就会收工。而下雨天,打车的人多了,司机很快就赚够了当天的数额,往往就提早收工。
不下雨的时候,只要没赚够那个数,司机们就会坚持长时间地工作。因为在司机看来,达不到目标就意味着今天亏了,所以宁愿多干一会儿。
如果你是一个“聪明”的司机,你的做法应该恰恰相反。下雨天活好,你应该尽量多拉人,因为这个时候你的“单位产出收益”更高,更容易赚到钱。
而司机们往往只看到车损、油费这些看得见摸得着的“成本损失”,看不到雨天提早收工的“机会损失”。
“返现”就是利用了人们更在意“成本损失”的心理。所以,在经济下行期,高明的商家不是要帮用户省钱,而要帮用户止损。
仅仅靠“打折促销”,你会陷入更大的恶性循环。
不能卖“惨”,要卖“信心”
你可能会质疑,大面积陈列和密集型布局,其实都会造成浪费。但是我们说过,比起“成本损失”,普通人常常看不到“机会损失”。
永远抓顾客明天的需求
7-Eleven 有个传统,店员每天要在进货之前,脑补顾客第二天有什么需求。假如这是一家开在海边钓鱼码头的便利店,第二天是周末,天气很好。
他们的店员就会推测第二天钓鱼的人会变多,这些人都是一坐一整天,所以他们会提前来买中午饭。但中午气温会增高,那么不容易变质,又顶饱的梅干饭团应该好卖,店员就会在前一天进很多饭团。
每天都做这样的需求假设,是因为铃木敏文认为永远抓顾客明天的需求,才能让产保持畅销。而抓住明天需求的关键是:你不能只盯着眼前的数据,你要大胆地预测顾客潜在的需求。
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春季黄金周,日本的年轻人都出去旅行了,但家庭旅游,不一定是全家出动,店员就会假设,爸爸有可能会居家留守,他们很可能懒得做饭,增加即时咖喱的订货量刚刚好。
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冬天虽然整日气温低,但偶尔天气回暖的时候,用户可能会感觉比较燥热,他们就会主推中华冷面。
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还有一次,7-Eleven 的店长发现,一到周末,利乐小包装的果汁饮料就会卖得很好。他观察了周末的用户,发现大家都是在出去玩的时候,买给孩子喝的。
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果汁饮料健康,盒装有吸管,孩子坐车的 时候喝,也不会洒出来弄脏汽车。第二周,店长就在周末增加了利乐包装果汁的采购量,并把产品放到显眼的位置。
这种“不断假设顾客明天的需求,再用产品和服务验证”的方法,就是7-Eleven成功的秘诀之一。
之所以非要这么“冒险”,是因为当下的产品生命周期比以往大大缩短了。 产品的生命周期,大约经历了三个阶段,我用三种波型来表达一下:
最早是卖方型市场,这种市场的特点是:产品只要投入市场,产品销量增长会持续很长一段时间,市场波型好像一座富士山。
后来,市场变成了“茶叶罐型”。产品进入市场后,很快进入巅峰,过不久就会被市场淘汰。而现在市场变成了“铅笔型”,产品在爆火后,马上就会进入下跌期。
在“铅笔型”市场里,当你看到机会再跟进就晚了。顾客需求瞬息万变,你要在产品巅峰期时,就开始筹备下一款爆品。
7-Eleven 曾经推出一款黄金面包,比普通面包贵50% ,但4个月卖出去1500万个。当时,日本经济连续下跌,做到这个销量是很惊人的。但铃木敏文却在产品最火的时候,下达了“立刻开始研发新一代产品”的指示。
在“铅笔型”市场环境中,追随机会永远抓不住机会,不断引领需求才能让机会主动靠拢。
站在外行立场,不断打破“前定和谐”
7-Eleven 在一款产品畅销时,马上研发下一代产品,因为铃木敏文坚信一个道理: 绝对不能把顾客昨日追求的东西提供给明天的顾客。
7-Eleven 主打的优势是近距离便利,一开始他们的运营策略是24小时营业,方便人们随时买。
后来,他们把水电煤缴费业务迁进来,成为社会的基础设施;看到用户取钱很麻烦,他们安装了ATM,便利店又成了一个“微型银行”;如今日本人口老龄化更加严重,为了让老年人足不出户感受到便利,他们增加了上门送货服务。
7-Eleven 的蝶变非常频繁,这种变化是非常惊人的。因为它不是产品和服务的升级,而是更接近跨物种的进化。
在铃木敏文的认知中,A和A+即使存在差异,在顾客眼中依然是同一个A。只有不断打破“前定和谐”,拥有把A改头换面成B或者C的决心,才能让顾客保持新鲜感。
所谓“前定和谐”,指的就是人们对一个东西约定成俗的认知。比如我们都知道玻尿酸是抹在脸上的护肤品。如果你生产出一款抹在脚上的玻尿酸,在顾客眼里没什么不同,因为你没有跳出他们的认知圈。
但你做出可以喝的玻尿酸,事情就变得不一样了,因为你打破了前定和谐,顾客会觉得眼前一亮。如果你能持续打破顾客预期,人们才会对你产生“哎呀,下一次会有什么新惊喜”的期待感。
打破前定和谐的前提,是你跳出专业认知,把自己当“外行”。保持外行立场的好处是可以站在普通人立场感受他们的不满,从中得到启发,建立真正能满足顾客需求的假设。
上个世纪80年代,旭山动物园陷入了倒闭危机。
园长把自己带入游客视角后发现,饲养员都从动物园内部出来给动物喂食,动物追着食物跑,就会背对着游客。游客天天看到的,都是动物的屁股和背影。
于是,旭山动物园改造了动物园结构,比如把企鹅馆做成透明的海底世界,泳客走来走去的时候,就会激发企鹅追逐鱼类的习性。做完这些改造,旭山动物园人气大涨,成了日本人气最旺的动物园。
企业里从不缺“专业视角”,缺的恰恰是“普通人视角”。 同样的产品,站在不同的立场看,观感是完全不同的。 站在专业视角,你会被经验束缚住。站在顾客立场思考,你才能体察到他们的真实需要。
比如,在日本人的认知中,银行是个很高大上的地方,他们去银行的时候都会穿戴得非常正式。但实际上,这些人可能只是需要取个钱而已。站在顾客立场上思考,穿正装去银行其实很不方便。
7-Eleven把ATM装进便利店,让人们穿着拖鞋就能进。就是站在顾客立场上,打破了前定和谐,创造了全新的市场机会。
想要持续用产品和服务捕捉新机会,你就记住一个法则,永远站在外行立场,并不断打破“前定和谐”。
最后总结一下 :经济下行,保持产品大卖的方法,不是用“打折”向大环境妥协,而是站在顾客立场上,抓住顾客明天的需求,帮他们找到购物的理由。
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