21世纪什么最贵？人才！
现下地产行业最贵的是什么？代建人才。
(资料图片)
虽然，这只是现编的一句玩笑话，但在“地产行业缩编，代建行业扩招”的当下，确实又是一个真实缩影。疫情肆虐下，地产全面回暖仿佛仍然是遥不可及，于是很多房企盯上了高利润、抗周期的轻资产模式——代建，纷纷入局。有代建项目经验的人才因此也变得吃香起来，受到到行业广泛青睐。
那么，真的要入局代建，没有相关经验的房企该怎么做呢？我们梳理了一下当前代建行业的龙头房企，绿城、建业、金地等企业的做法，总结了“代建入局五步法”，供大家参考。
转变经营理念
以服务逻辑运营代建项目
服务是轻资产公司的核心属性。做好准备，摆正位置，谨记自己的角色，是房企入局代建的第一步。三十年河东，三十年河西。房企一直在业内一直被戏称为“甲方爸爸”，向乙方提要求早已成为日常习惯。但，入局代建就意味着甲方变乙方，角色转换，成为被提要求的人。
所以，房企要想做好代建就必须转变理念，以乙方的姿态迎接即将到来的市场与客户。从开发商向服务商的转变，不仅仅是运营模式的转变，而是从角色定位以及运营理念的转变。首先，是从“甲方爸爸”到“服务管家”理念的转变。过去，房企做开发，盖什么样的房子，都是自己说了算。但是，做代建，接到项目首先要做的就是了解委托方、市场、客户需要什么样的东西，然后去满足。
其次，是从“唯我独尊”到“合作共赢”的转变。除了代建方要以乙方心态满足委托方及市场的需求外，委托方也应该为代建方提供足够的资金保障和政府关系处理，构建和谐的合作关系。
最后，是从“经营第一”到“项目均好”的转变。一般而言，只有代建项目是盈利的，有钱赚的，代建方收益才是有保障的。项目的安全、质量、效率都是做代建时应该重视和考量的指标。
很多刚入局代建的企业，很容易在代建的时候把委托方的项目当成自家的项目管理，忽视委托方的需求，并期望凭现有运作机制和管理流程就可以直接建设项目。这显然是没有摆正位置，搞清自己角色的服务属性。
当然，在这方面做的好的也有很多。例如，商办代建的领头羊金地管理。
金地-服务金三角与委托方驾驶舱
金地管理认为，代建的本质是服务，建立信任关系的核心能力取决于如何做好服务。为此，金地管理提出了代建行业“服务金三角”模型，这也是行业内较为前沿的体系化服务标准和模型，包括委托方驾驶舱、委托方服务白皮书和代建服务质量体系三个核心工具。
金地-服务金三角与委托方驾驶舱
其中，委托方驾驶舱是代建行业首个为委托方量身打造的信息管理平台，可以高效、实时、透明的将项目经营数据呈现给委托方，实现像驾驶汽车一样操控项目。
明确商业模式
灵活设计合作与收费方式
入局代建，首先要明确的就是选择做什么的类型的代建。
当下，市场属于政府代建、商业代建和资本代建并存的状态。我们梳理了各种类型代建的特点，并粗略判断了其入局难度、市场空间、项目收益和项目风险，想要入局代建的企业可以参考。
当然，你可以选择三种代建都做，并且还可以扩展其他形式的关联业务或细分业务。但是，依据自身特性，选择最合适自己的类型或许是更好的选择。例如，很多先一步入局代建行业的房企，已依据自身特点在细分领域形成了适合自己的代建模式，包括专注商办代建的金地、专注政府代建的华润、专注绿色代建的朗诗等。
需要注意的是，政府代建利润不高是不争的事实，但它市场空间大，且可以提升社会影响力，强化政企关系；商业代建是当前市场主流，也是抢占代建市场的突破点；而长期看，资本代建则是符合地产行业投资与开发专业分工的未来趋势。
其次，代建虽然是地产行业的衍生赛道，但仍需匹配新的组织架构。从目前市场主要表现来看，代建业务的组织设计有两种方式。一是在集团层面成立独立的代建公司，如绿城管理；一是在地产业务板块成立专业公司，由开发部门统一管理，资源共享，如中原建业。
独立运营是当前代建行业的主流，适合全国布局的房企。总部层面负责系统化与标准化的输出，区域层面负责更高效的与委托方沟通，提升服务品质；统一管理对于区域深耕型房企更加适合，能够对项目进行统筹管理，实现资源的集约化管理。
最后，就是收费模式。选择何种收费模式，对于代建业务的收益至关重要。
政府代建收费模式较为固定，基本由不得代建企业。一般来说，收费模式为项目总投资概算*固定费率。固定费率不高，一般在1%~3%左右。此外，还有很多政府代建是实行分阶段收费，就和纳税一样（但是递减），项目总投资概算在一定金额内为固定费率，然后超过部分依次递减，整体规律基本是项目总投资概算越高，固定费率越低。
商业代建上，收费则略微灵活，可以自由设计。
一般来说，商业代建费分为基础服务费和销售挂钩的浮动费用。基础服务费包括项目人员的工资等管理费和开发管理费等，不同企业分类方式略有差别。例如，绿城的基础服务费为派驻管理人员的基础管理费和可销售额的部分比例，而中原建业的开发管理费是基于物业类型、位置、规模、及价格水平的基础管理费；而和销售业绩挂钩的浮动费用，则要看双方企业的约定。
当然，不论收费模式如何设计，一定要预设一个固定的底线收益值。如果在前期项目收益估算时，预期收益无法达到这个值，就没有合作的必要了。
甄选合作对象
尽量规避委托方与合作项目的隐藏风险
很多人入门代建的时候，觉得代建是低风险生意，基本上没有什么风险。但，其实商业代建中暗含着许多风险，包括品牌声誉受损、资金亏损等。
商业代建项目中，一般都会允许项目使用代建方品牌作为营销用途，很多业主也是冲着代建企业的品牌才去购买的。但，商业代建项目中找代建的基本都是中小房企，他们的抗风险能力、资金周转能力都不如规模房企，甚至还有垫资需求。一旦公司运营出现问题，资金链断裂，项目出现停工、烂尾，那么这时候，承受一切后果的就是已经付出品牌形象的代建方。
例如，某区域型深耕品质房企以公司自有资金参股了一个代建项目，并为项目提供借款，共投入近10亿元，但因委托方陷入流动性危机，代建方面临垫资全额亏损、品牌声誉受损的风险。
因此，选择合作项目或伙伴时要设定严格标准并做好调查，以保证风险的可控性。首先，要做好的就是委托方及项目的尽调，提前规避可能发生的风险。
一方面，是要对委托方进行全面的考察，包括委托方的资金、信誉等情况。例如，金地管理在与委托方合作前，会对其进行周密的法律调查、资信情况、资金情况调查，同时还会深入了解委托方的经营思路、社会责任感、契约精神，甚至要知悉对方高层的性格以及人品。
另一方面，是要以自投项目标准对项目的可行性进行严格而详尽的调研，保障项目的质量与收益水准。例如，中原建业不是每个项目都会合作，10个高标准可研项目上会，筛选后可能只能签订2、3个项目。中原建业会对所有项目进行实地勘探、可研分析，商业代建项目中，如果项目净利率低于6%，就几乎没有合作可能性。
其次，就是做好委托方诉求的识别。对委托方的各种诉求，要精准识别，结合自身的业务能力与管理特点进行匹配，合理的欣然接受，不合理的要充分沟通，最终达成共识。
一般来说，委托方的诉求，一般都是离不开品牌、产品及经验这三个方面。
对代建品牌的诉求，这也是最开始商业代建兴起的原因之一。在代建行业最开始发展的时候，有人戏称这是一门“贴牌生意”。虽然有些不好听，但确实品牌需求对于委托方是非常重要的一个需求，代建方必然需要接受，但是需要控制好品牌使用的边界。
经营结果是委托方最重要的诉求，基本就是希望项目能够快速销售、项目去化和利润能够高一些之类的。这类诉求无可厚非，但是关键要看尺度，代建方需要依据自身实力和市场情况，将委托方的期望值控制在合理区间。
对产品特性的诉求，一般就是要求用什么材料、景观或者科技等。判断这类诉求时，代建方一方面要考虑自身的品牌定位与这些需求是否合适，另一方面需要考虑这些投入对项目成本的影响，委婉拒绝不合理的需求。
最后，是用合同约束好合作的内容与边界，明确双方的责任，保证自身利益。代建项目涉及多方面的合作，一般来说，合同主要规范以下事项：项目建设、政府手续、成本控制、品牌输出、费用结算、管理权责、融资服务及代建团队等。
其中，最重要的便是代建费的支付方式与支付时间节点。前面讲过代建最大的风险就是资金风险，一旦项目过程中资金链出现问题，代建费极大可能无法拿回。因此，在合同约定时，一定要将代建费的支付节点往前挪，且前期的支付比例要占较高比重。
此外，很多时候，项目在销售过程中能回笼大量资金，但是有些委托方出于各种缘由，就想提前抽走资金。一旦后期没有返回资金，项目很容易烂尾。因此，为了防范资金风险，“如果可能的话”，可以针对项目公司财务进行相关的管控，甚至是对合作公司的公章、印鉴、银行支付等进行直控。当然，是“如果可能的话”，毕竟这要求看起来略显霸道。
以成本价值管理逻辑管理项目
实现品质与效益的双赢
“既要高品质，又要低成本”是代建项目管理的基本要求，代建方需要完成委托方控制成本和购房者买房高品质住房的需求平衡。
转型做代建，要从绝对成本逻辑走向成本价值逻辑。避免一味的“减减减”，而是适当的“加加加”，把钱花在刀刃上，让有限的投入，获得更大的价值，才是实现成本与品质双赢的最佳途径。
首先，所谓的“高品质”是客户心中的高品质，没有客户认可，再多成本投入都是没有价值。要在产品标准化的基础上，结合客户敏感需求，优化成本配置，把钱花在客户最关注的地方，从而使客户达到最高的满意度。
产品标准化的好处在于，一方面，它基本都是在成熟设计的基础上提炼出来的，可以避免很多的设计缺陷，减少无效成本；另一方面，它也有利于统一采购，实现规模效益，降低建造成本和节约周期。因此，在标准化的基础上，结合客户敏感性需求，做出对应的配置调整，能成本投入价值最大化。
例如，一般来说，客户认为的品质主要体现在外立面、园林、大堂装修等几个关键部位，适当增加投入有利于品牌建设、有利于销售溢价。
某标杆房企的成本投放策略
施工建造环节的管控关键在于“一次做对”，杜绝跑冒滴漏，避免后期大量整改成本。一次做对，需要做的事情很多，包括精细的工程策划、严控签证和变更以及严格的质量检查等。
工程策划方面，要合理安排施工组织设计，包括场地布置、 施工动线、工艺工法，并在合同中明确各专业、各楼栋、各分项的计划施工时间。
签证变更方面，它是无效成本产生的重要组成部分，应做到时间设限、一月一清，控制补办签证和索赔，规范结算管理。
而质量检查层面，可以利用数字化工具，将关键工序置于系统之中，避免管理末端失效。例如，可以将防水材料选型、进场、验收等环节都设置在系统检测环节，从源头杜绝渗漏发生。
此外，还可以采用性价比高的新技术、工艺，解决工程顽疾的同时，降低项目建造成本。
例如，近年来，为了有效控制成本，绿城在确保项目品质的前提下，投入了大量的资源进行新材料的研究。目前已经找了多种可替代的新材料，可以在有效环节成本压力的同时，确保产品品质与质量不受影响。如：外墙干挂PC板，与传统材料相比，能做到无色差、观感佳、强度均匀、安全性高、供货稳定，且单方面造价成本优势明显。
绿城-新材料应用
最后，采购招标阶段重要的是合作单位的选择与管理，而非合约价格的谈判。
一般而言，合约价格压下来的同时，以次充好的事情也会络绎不绝的发生，这会给后期带来极大的返工和整改风险，对成本和质量都有损。而持续稳定的优质供方，能为项目带来持续的高品质与减少大量的无效成本。当供应链稳定，达到战略合作级别时，价格同样也会降下来，实现多方共赢。
需要注意的是，在项目管理过程中，要注重“客户价值”与“无效成本”的双线推进，这样子才能将有限投入价值最大化。
做好双向服务评价
为未来业务提升铺平道路
代建行业藏在基因里面的服务属性，就决定了客户满意度对它的重要性。
代建的满意度评价不仅仅是针对业主，更是针对委托方，委托方满意度是客户期望值与客户体验的匹配程度。连续性的定量研究，可以获得委托方对特定服务的满意度、产品或服务缺陷、再次合作意愿与推荐率等指标的评价，找出内、外部客户的核心问题，发现最快捷、有效的途径，实现最大化价值。
那么评价都要涉及哪些维度呢？一般来说，包括项目执行满意度、公司综合能力、专业支持力度。例如，绿城会使用问卷（线上/线下）邀请委托方进行满意度评价，对绿城管理整体团队与项目管理团队进行评分。2021年，绿城管理总体满意度评分较好，整体满意度在95%左右。
当然，除了让委托方评价代建方以外，代建方也可以反向评估委托方。毕竟，代建是双向的选择。在代建行业里，很少有代建方评价委托方，很多代建方为了拿下项目，甚至降低标准与委托方合作，中原建业是行业里少有的敢于反向评估委托方的一家。
小结
地产乱世中，“代建业务”成为房企必争之地。
但，知己知彼，方能百战不怠。当下，一些公司转型做代建，连代建的基础属性都不清楚，更何谈在赛道突出重围。希望这些代建领头羊的做法能给想要进入代建的企业一点参考和启发，助力其顺利进入代建赛道。
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