今天是单仁行陪伴您的第 2433 天
昨天我们在讨论， 一家 企业在不同的成长阶段，企业经营者的身份、位置、能力都要变化。
【资料图】
那有什么比较好的模型可以帮到我们？
Grow成长模型值得一学。
这个模型的提出者跟我算半个同行，名字叫约翰·惠特默。
但是他不是做商业咨询，给企业经营出谋划策，而是一个“绩效教练”，专门帮助企业提高员工工作效率。
他写了一本叫《高绩效教练》的书，他在书中提出了名为Grow的成长模型，被广泛的运用在企业培训领域。
不过，比起很多人都把Grow模型用来提高员工的效率，我们更应该学习一下，如何使用它来提高自己的行动力，成为一个教练。
我一直都跟大家强调，任何模型学的都不是表面概念，而是理解底层逻辑，融会贯通在自己的实践当中。
Grow模型由四个单词组成：
目标（Goal）、现状（Reality）、选择（Options）以及意愿（Will）。
用一句话把它们四个串起来，就是： 聚焦目标，明确现状，探索方法，然后开始行动。
大家可以看出来，这是个非常清晰的“明确问题→分析问题→思考问题→解决问题”的逻辑。
很简单 ，对吗？
是很简单，但其中还有更丰富的内涵。
Grow模型强调，管理者必须明确自身教练的定位，不是老师，或者顾问的角色。
为什么老板应该是教练，而不是别的呢？
因为随着业务的扩展，我们总会遇到一个陌生的领域，当团队都等待你给出一个正确的方向的时候，我们该怎么办？当业务遇到波折的时候，我们如何保障对团队的掌控力度呢？
刘邦曾经说自己打仗不如韩信，治国不如萧何，谋略不如张良，但偏偏就是自己做了老大，为什么？
因为他懂得最大化发挥下属的作用，帮助下属成长，成事，所以下属拥护他。
这也是为什么管理者要懂得去做一个教练的原因。
因为老师负责传道授业，顾问负责提供解决方案，只有教练要负责帮助下属学会自我成长的方法。
只有能帮助团队越变越好的管理者，才能得到下属的真心拥护，让企业稳步前行。
那Grow模型具体是怎么教我们“用人”的呢？
把“目标、现状、选择、意愿”串联起来的核心，在于一句话：
用提问代替建议。
举个例子：
在聚焦目标的时候： 你不要命令员工，一定要做到多少多少，不要去告诉别人，你必须要做什么，而是问他，你想做什么？你想达成什么结果，比如说你希望自己未来有什么样的成长，有多少收入？
在明确现状的时候： 不要指责员工做不到什么，而是要问他，你觉得自己的优势在哪里？应该如何去努力呢？
在探索方法的时候： 不要说员工最好这么做，那么做，而是问他，你觉得你有什么好的方法。
在开始行动的时候： 以结果为导向，不要在过程中说你这样做不行，那样做不行，而是鼓励员工多去尝试，多去创新。
为什么Grow成长模型的核心是“用提问代替建议”呢？
关键在于“意愿”，在 我们 单仁牛商的文化手册中有一句话“意愿比什么都重要”。
我们其实都不喜欢被教育，有时候你在教育下属干这，干那的时候，双方就从说教走到了对抗上，站在了对立的位置。
员工可能出于你是老板，不敢违背你，但他没有主观能动性，就会消极执行。
我们曾经在单仁行说过一点“不要让员工的猴子，跳到管理者的背上”，习惯替员工做决定就等于责任转移。
反正照你说的去做就好，做不到那也是你的问题，不是我的问题。
另外，还有一个重要的原因，诸葛亮事必躬亲，最后累死在五丈原，你觉得你是比诸葛亮聪明，还是比他身体好？
所以，管理者在度过最开始创业的全能期，形成一定规模之后，就应该把工作重心放在怎么“用好人” 这件事上来 。
那有人就要问了，事事都听员工的，那要老板干什么？
Grow模型当然不是要老板什么都不做，相反，他对老板提出了更高的要求。
具体是什么呢？
不知道大家最近有没有在看世界杯。
在这些比赛中，站在场边大吼大叫的教练，看起来都不像个老好人，而是非常有掌控力的存在。
特别是沙特逆转阿根廷的比赛中， 沙特的教练是一位法国人，他 在中场休息的时候，面对队员的语气非常有压迫力。
与其说是“提问”，更像是“逼问”，不给你任何打马虎眼的余地，凡事都要问透。
Grow模型所说的“用提问代替建议”就是如此，不是隔靴搔痒的提问，而是直指问题核心本质。
我们代入到Grow模型的四个部分：
在聚焦目标的时候，要让目标足够具体。
不是大家一起喊口号，目标要能具体到能够落地。
不要夸夸其谈，我需要详细到可以量化的指标。
不要伸手就能摸到的目标，要有挑战，做成了要能给组织带来额外的收益 和成长 。
不要做无用功，目标要直指团队目前的需求，
不要模糊不清，完成目标要有时间限制，要有Dead-line。
在明确现状的时候，要把现状看透，看全。
找出问题中存在的“核心问题”或者“起始问题”。 （从哪里开始，怎么结束）
确定导致“核心问题”或“起始问题”的主要原因。
确定“核心问题”或“起始问题”导致的主要后果。
反复审查上述逻辑链条，不断的修改，完善。
在探索方法的时候，要基于自身情况和外部环境做判断。
这里就可以用到我们以前跟大家介绍过的SWOT模型来分析了。
分析自身的优劣，分析外部的机遇与威胁，内外结合，找到适应自己目前最好的方法 和路径 。
最后， 在开始行动的时候，不是喊一句口号，而是要可以落地的行动计划之后才能开始。
要问自己和团队，为什么要做这件事？在哪里、什么时候开始做？需要哪些人来协助？目前可以预计的困难，打算用什么样的方法来解决？
把这一个又一个问题都问明白了，一个符合Grow模型要求的提问流程才算完成。
在这种“直指问题核心”提问下的“放权”，才是管理者最好的工作状态。
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