无论是连续十年盈利的唯品会，还是连续六个季度盈利的拼多多，都在说明，价格已成为全球消费者购买行为的重要指标。而他们，意在建立更大的零售生态。
作者 | 青翎
(资料图片仅供参考)
编辑 | 杜仲
来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）
今年年中，网红临期折扣品牌“繁荣集市”所属的上海嘣嘣喵科技有限公司自曝“业务已停顿，没有现金流，准备申请破产”。
在此之前，“繁荣集市”已陷入数十起与供应商的贷款纠纷，公司也被列为限制高消费企业。
繁荣集市的倒台并非个例，2年前还蔚然成风的临期行业已经进入洗牌阶段。 观潮新消费据公开数据不完全统计，截止今年10月底，临期商品行业融资事件数仅有5笔。
此外，行业头部好特卖、嗨特购等企业也开始撕掉“临期”标签，门店内临期尾货的地位逐渐让位于二三线产品以及自有品牌。
繁荣集市创始人范智峯曾提到： “如果临期食品店只卖临期，那就是品牌方的下水道。” 在他看来，想要和上游品牌商争夺议价权，必然要进军新品市场，从销售尾货的次级渠道成长为主流渠道。
如今，范智峯的理论尚未得到验证，繁荣集市便已陷入破产风波，临期折扣店能否成功摆脱“下水道”的身份，也只能交由其他玩家作答。
临期行业崛起于疫情之后，但临期却并非“新生意”。
商品世界中，畅销品与滞销品是一对“孪生兄弟”，畅销品供在商超货架，滞销品流窜于批发市场。 最早在批发市场里搜罗滞销品并转手倒卖的人被称为“倒爷”，他们也是临期行业的早期从业者。
疫情加速了行业发展，积压的滞销尾货与精打细算的消费者让临期折扣店扎堆出现。在资本的助力下，临期行业告别了“散兵作战”，逐渐发展成规模化、连锁化的业态，也让身处“地下”的临期生意走向台前。
然而，走向台前并不意味着临期店能成为一门稳定经营的生意。 即便需求旺盛，资本下注，临期店还是败给了货源这一基础要素。
从货源来看，进口商品从下单、付款到生产、发运、销售，其周期往往长达几个月。单次订货量庞大，周期长+订货多加剧了滞销风险，国内品牌商也不例外，一旦市场预判有误，大量临期尾货便会滋生。
一旦临期，品牌商、代理商们为了急于出货，便会降价销售，离保质期越近，价格越便宜，通常为原价的20%到50%，部分临期商品的售价甚至会低于产品的出厂价。
可以说，临期商品本质上是“误差”造成的结果，随着数字化、智能化在零售行业的运用，“误差”减小是大势所趋，临期商品“缺货”成为常态。
临期食品行业老炮娄春彬曾提到，2018年他的店铺进货单上临期食品几乎占了100%，到了2020年占比还不到5%。
同时，越来越多外行的涌入加剧了行业“僧多粥少”的现状。
在娄春彬刚入行时，全国收购临期食品的商家只有五六十家。2020年后，这一数字突增到几千家，网上打着“临期食品”的折扣店更是多达上万家。
临期食品货源平台超级供货仓联合创始人田云曾表示，随着做临期食品的人越来越多，货源根本跟不上日益增加的需求。供不应求的状况下，价格自然水涨船高，这一价格势必会传导到消费终端，如今的临期食品并不会便宜多少。
娄春彬举例道，早年间他收购一盒90g的丹麦蓝罐曲奇只需要2.2元，彼时超市售价为9元，临期食品店的售价仅为4.9元，巨大的差价不仅让临期食品店收获了高额利润，还让消费者觉得自己买到了便宜货。
如今同样收购一盒丹麦蓝罐曲奇至少要花4-5元，如果售价定为6-7元，根本无法回本，定到8-9元，和市面上的价格几乎没有差别。 “我说这个行业不存在了，是指已经没有特价货源了。”
更重要的是，当头部品牌凭借规模优势和资本下注跑马圈地时，后入场的个体商户们更容易变成“炮灰”。
在临期食品行业做“倒爷”的刘元告诉观潮新消费（ID：Tidesight），个体户想拿到一手货源几乎不可能，从厂商到门店至少要经过6-7个中间商，越往下游利润越小。
拿不到货源，只能选择加盟大平台，但加盟的门槛并不低。
据媒体报道，若以合作经营形式加盟好特卖，首先要准备一笔80-100万元左右的初始投资资金，包括首批铺货、保证金、资源使用费、培训费、服务费等费用，至于租赁、人工成本、仓储物流等费用，则由加盟商自理。
如今，好特卖的“自身难保”也让加盟多了一丝“割韭菜”的味道。据今年年中的媒体报道，彼时好特卖尚有500多家门店，但截止发稿，好特卖官网显示的门店数已经下降到250多家，离“未来3年开出5000家门店”的目标越来越远。
大平台尚且如此，“水下”的平台商更是鱼龙混杂。
“我身边有个朋友做临期食品，一个多月都没找到稳定货源，最后只能掏了10万元加盟大平台，但大平台现在也没有稳定货源。”刘元说道，“他以前有做休闲食品的经验，即便这样也只做了几个月就草草收场。”
临期行业倒闭的倒闭、关店的关店，另一头，德国的硬折扣品牌奥乐齐ALDI却在高歌猛进。
奥乐齐中国CEO Roman Rasinger在接受德国《商报》采访时曾透露， 奥乐齐已在中国市场积累大量经验，计划在中国继续开设数百家分店，仅在上海就可能开3位数的门店。
这份“自信”并非凭空而来。据其提供的数据，今年奥乐齐在中国的27家门店平均销售额预计为2000万元，总计超过5亿元。
在德国本土，奥乐齐甚至逼退了沃尔玛，让后者以亏损10亿美元的结局草草收场。目前奥乐齐已在全球10余个国家拥有超过1万家店铺，年销售额超过800亿美元。
奥乐齐的成功吸引了一批中国“信徒”， 折扣牛、奥特乐等一众新锐硬折扣连锁品牌在临期生意衰退之际迅速崛起，并逐渐跑出了自己的商业模式。
硬折扣模式下，连锁店无需搜罗临期尾货，而是通过精选有限SKU，提高单品销售规模，以大规模换低成本，从而实现商品的极致性价比。
换句话说，软折扣的本质是临期折扣，硬折扣的本质是正期折扣。
让品牌商们自降身价，只能用销量说话。 规模化的销量意味SKU要精简，以奥特乐为例，通过买手制，将SKU控制在1000以内，以单品规模降低采购成本。 对比软折扣模式下的好特卖，其SKU规模已经超过30000个。
此外，奥特乐在商品售价上也做到了极致让利，据奥特乐合伙人、品牌营销总经理廖青梅介绍，奥特乐能将毛利率控制在15%以内，而临期集合店的毛利率一般在30%-50%。
除了与品牌商合作，奥特乐还开发自有品牌，以求成本和定价更为可控。据36氪报道，奥特乐60%依靠品牌折扣，20%自有品牌以及20%的尾货商品（后期目标是自有品牌占比50%）。
“精打细算”不仅体现在选品上，选址也是关键。 与好特卖集中在一线城市开店不同，奥特乐将大本营选在了成本更低但消费力却不输于北上广的川渝地区，这让奥特乐能将人工、租金等成本控制在销售额的8%以内，而在北上广，这一数字往往在20%以上。
在具体的店址选择上，奥特乐会基于对商业体量的了解和判断，与城市购物中心合作， 打造自带传播属性的购物场景，与商业体互相引流的同时，也能抬高自身在租金上的议价权。
人工成本上，奥特乐200平米的门店内一般只安排4-5名员工，全门店采用自助收银，并依靠中后台数字化系统进行点货和补货的提醒。
奥特乐并非中国硬折扣的唯一代表，事实上，随着临期行业的变化，不少玩家开始调整战略，切换赛道，从软折扣转向硬折扣。
聚焦社区零售场景的折扣牛至今已经开了超过50家门店，其中24小时全时段营业的硬折扣社区超市不仅是其主力店型，也是旗下第三代折扣店。
早在2019年，折扣牛便试水过临期折扣店，但开了15家后便果断转型。 创始人马昕彤提到，临期模式的核心是通过让渡商品的生命周期，为消费者提供省钱策略，“但折扣牛更希望通过提升效率和减少流通环节成本来更好地服务消费者。”
好特卖、嗨特购等临期折扣店也开始转型做自有品牌，门店里的临期食品占比降至5%-30%。中国食品产业分析师朱丹蓬认为，如今的临期食品更多是一种引流工具，毛利更高的二三线产品才是集合店的主营项目。
从快销行业来看，临期尾货只占据了5%-10%的市场份额，下游的平台如果只能帮品牌商销售不到10%的货物，注定难以与品牌方平起平坐。
“光靠临期食品是不可能的，因为临期食品是有限的。”田云判断，“未来临期折扣店的转型方向是正期折扣，临期食品只是其中很小的一部分。”
硬折扣是趋势，也是块难啃的骨头。
既要低价又要盈利，只能从经营的方方面面克扣成本，做硬折扣的人既要玩得来市场，又要拎得清账本。
即便是在硬折扣生意里玩了100多年的奥乐齐，来华5年内也只开了30多家门店。
慢速扩张的背后，是奥乐齐大刀阔斧的改革。为适应中国市场，奥乐齐一改在德国穷人超市的形象，在门店和服务升级上下足了功夫，化身成中国中产家庭的“欢乐屋”。
为了满足中国人的消费需求，奥乐齐积极布局本地商品，每周特价、每月限定和线上商城等打法熟稔于心，尤其是通过“奥家食堂”提供更多鲜食，便于都市家庭就近消费，提高粘性。
选品之外，奥乐齐还对门店装修和服务进行了升级优化。最新开的第30家门店定位“社区超市”，不仅亲民便利，还邀请了年轻艺术家在店内绘出充满浓郁老上海风情故事元素的艺术墙。
此外，奥乐齐的门店还专门配备了用户体验专家，不仅承担了向顾客介绍产品、推荐搭配的任务，还负责会员招新、拉升顾客忠诚度等。
想要本土化，前期试错和调整是绕不开的坎，但时间会给予复利。
以美国市场为例，奥乐齐花了20年时间才把全美门店做到了500家，但后20多年，奥乐齐的门店增加了1500多家。
国内的新锐玩家也大多保持着谨慎。开了80多家门店的奥特乐依然没走出川渝，在进驻城市前，奥特乐会先开折扣仓库，以此判断城市的需求量，以低成本方式跑通后，才会进驻购物中心开折扣店。
折扣牛则相中了河南，在马昕彤看来，河南饮食结构统一，可复制程度高，但竞争激烈程度稍弱，且周边有全国最大的零售产业链及物流中心。
在扩张上，折扣牛也没有冒进，在做大郑州区域市场密度同时，折扣牛的主力店型将向河南其他地区渗透，之后会逐步向中部六省展开布局。
每个区域都有独特的优势，川渝消费力强，河南人口密度大，在区域市场小范围试水既透露着谨慎，也彰显着智慧。
但想成为中国的奥乐齐并不容易，硬折扣的核心是控价，控价的顶级手段是自建品牌，奥乐齐花了100多年才把自有品牌占比做到了90%，而新锐硬折扣店中，品牌折扣和尾货商品仍占主流。
做自主品牌更是慢火熬粥的生意，研发、生产、品控、质检、物流，方方面面的环节都需要亲力亲为。即便能推出自有品牌，如何脱颖而出和大牌同台竞技也是难题。
回到商业模型，硬折扣能跑通的基础是极高的客流，无论是对品牌方还是对地产商，客流都是抬高硬折扣店身价的唯一砝码，而如何维护好客流，取决于日积月累的经营能力。
说到底，硬折扣的生意是一场与时间赛跑的游戏，只有及时跑通经营方法论并完美复用才能避免陷入无休止的“烧钱”漩涡。
作为零售系统中的特殊分支，临期行业始终游离在灰色地带的边缘。
在这个行业里，人脉和关系网的建立，远比精细化的经营更重要，这也注定了临期难以作为一个稳定的行业长期存在。
相较之下，硬折扣的经营法则更为确定清晰，通过效率与规模优势降低成本，从而为消费者提供更具性价比的产品，也让零售回归了薄利多销的本质。
奥乐齐能从一间不起眼的杂货店发展成全球硬折扣的标杆，自然离不开百年间一次又一次的正确抉择，但更重要的是从战争中体悟到的生存智慧—— “人们的处境越糟，我们的生活越好。”
倘若把这句话反过来呢？人们的处境越好，硬折扣的生活会越糟吗？
答案是未必。 消费者对廉价好物的永恒追求将为硬折扣提供存续的土壤。
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