创业邦（ichuangyebang）原创

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作者丨苏敏

编辑丨信陵

图源丨unsplash

2017年10月，美国的凯雷集团投资5亿美元，收购Supreme50%股权。潮流品牌诞生了第一支独角兽。

三年后，美国VF集团花了21亿美元收购Supreme全部股份。凯雷的投资回报达到100%。

凯雷的成功退出，终结了潮牌“成也小众，败也小众”的时尚业陈词滥调，也打开了未来潮流时尚业的想象空间。

不过，投资人的成就，归根到底靠的还是创业者。

早在十多年前，有大志向的创业者就在努力把生意做大，挑战潮流品牌“小而美”的宿命。

他们中的多数人选择深耕一个品牌，丰富内涵，不断出新；另外一些人则采用运营商模式，集合天下潮牌，靠买手的眼光和销售渠道取胜。前者的代表当然是Supreme，而I.T则是后者的榜样。

潮牌运营商的挑战

潮牌始于1960年代的美国，1980年代进入日本并影响亚洲，全球扩张则是在2000年前后。

1988年，香港人沈嘉伟成立潮流服饰集团I.T，通过集合店的模式，销售海外品牌。

集团有两个品牌，I.T（俗称大I.T）销售Alexander Wang这样的高端设计师品牌，i.t（俗称小i.t）则主打普通消费者当时很陌生的日韩街头潮牌。

2002年，I.T集团进入内地市场，第一家店开在上海的新天地，一炮而红，I.T成为国内最成功的潮牌引领者。2005年，I.T集团在港交所上市。

由于潮牌流行存在国内外的时间差，I.T集团依靠自己的渠道优势，总是最先引入国外的先锋潮牌。比如，Off-White成立于2013年，第二年就被I.T集团引入国内。

身穿Off-White T恤的年轻人，图源：unsplash

2016年，I.T内地市场的营业额首次超过港澳，成为公司最大的收入来源。此后，《中国有嘻哈》播出，大陆潮牌市场开始井喷。

鼎盛时期，I.T集团在全球有800家门店，代理400多个世界各地潮流品牌，同时还自创并控股了包括A Bathing Ape在内的多个日韩知名潮牌。

然而，2019年开始，I.T集团业绩出现下滑。在营业额大幅减少的同时，公司出现巨额亏损。2021年4月30日，I.T集团从港交所退市，完成私有化。目前，创始人家族持股50.65%，剩余的股权为欧洲著名投资机构CVC所有，公司估值3.2亿美元，距离市值顶峰已经腰斩，等待东山再起。

众所周知，I.T集团的业务高度依赖内地市场和赴港的内地游客。但行业人士指出，除了疫情影响，I.T电商业务迟缓，买手制的缺陷（溢价能力弱），消费者购买渠道的多样化，甚至租金和代理费的拖欠，都是最终引发I.T退市的原因。

无独有偶，另一个曾被视为有潜力与I.T集团抗衡的潮流平台YOHO!也陷入了尴尬境地。

YOHO！的创始人梁超是一位来自江苏南京的创业者。2006年，他从模仿香港的潮流杂志起家，创办《YOHO!潮流志》。此后十年间，YOHO!衍生出了电商平台有货、潮流集会YOHOOD以及线下体验店，成为一家潮流垂直生态平台。

YOHO！母公司新力传媒主要项目，图源：YOHO！官网

创业邦旗下的睿兽分析显示，从2006-2018年间，YOHO!共完成了总金额超2亿美元的5轮融资，投资方包括K11掌门人郑志刚创立的C资本、祥峰资本、CMC资本、达晨财智、赛富投资基金、贝塔斯曼亚洲投资基金、鼎晖投资等一众知名机构。

遗憾的是，YOHO!似乎没有能够继续成长。据媒体报道，2020年YOHO!现金流出现问题，大批裁员，母公司南京新与力文化传播有限公司成为失信被执行人。2021年的最后一天，媒体报道南京市产业基金投资YOHO!，金额没有披露，很像是一次政府给本土企业的紧急输血。

青山资本的思考

对于有志于做品牌的创业者而言，如何把生意做大？专注消费投资的青山资本的报告《潮牌的定义、历史和机会》，业界影响很大，其中的观察和思考值得潮牌创业者和投资人关注。

1、创始人画像

顶级潮牌的创始人/主理人必须是有艺术天赋的企业家，而不是懂商业的艺术家。

2、潮牌与快时尚的不同

快时尚考验的是供应链和设计师管理能力；潮牌挑战的是主理人创造和带动潮流的能力。

3、潮牌与设计师品牌的不同

设计师品牌是表达设计师的个人理念；潮牌是抓住时代和文化，引起共鸣。

4、潮牌如何穿越品牌周期

潮牌能否避免昙花一现，取决于背后的价值观是否长期存在。靠一时情绪起来的潮牌，寿命不会长。

5、两个灵感来源

青山资本认为有两个海外潮牌可以参考：

一个是 以英国工人阶级服装设计为灵感的A-Cold-Wall ，在当代中国街头，虽然没有滑板、嘻哈、涂鸦等艺术表达，但有外卖员、快递员，品牌是否可以以他们的服装设计为灵感，让消费者了解背后的故事？

另一个则是 日本潮牌Bape ，来自于一句英文广告——a bathing ape in lukewater（在温水里洗澡的猿），原本是讽刺上世纪90年代日本年轻人过于疲软的生活状态，但正是那一代年轻人通过“买买买”，让Bape成为日本最具代表性的街头服饰品牌，甚至逆向输入到美国。

日本Bape门店，图源：unsplash

6、本土的挑战

抄袭。潮牌通过各种努力才能打造出稀缺性和独特性，但如果满大街都是山寨货，低价倾销对原创品牌的价值伤害很大。由于潮牌的购买渠道分散、覆盖人群细分，品牌方很难有精力去维权。这在目前是无解的。

把握潮牌趋势的五个关键词

PwC（普华永道）与潮流媒体HYPEBEAST联合发布过一份报告《街头潮牌：新的专属品》（Streetwear：The New Exclusivity），从一个更大的维度研究了全球潮流品牌业的今天和明天。PwC认为，短短20年，潮牌已经成为足以撼动时尚和零售行业的商业新势力。报告总结的五条实战经验，对潮流从业人员、潮牌创业者和投资人也都有参考意义。

《街头潮牌：新的专属品》（Streetwear：The New Exclusivity）,图源：普华永道

1、原汁原味

时尚产品怕的是过时，街头品牌最怕的则是忘了初心。

街头潮牌都有自己出身的烙印，比如特定的时代背景或是社会议题。一代一代的消费者都是为了追随前辈的精神而来。如果丧失了这些元素，这个潮牌的生命力也就到头了。

那么，没有传统，没有历史故事的潮牌创业者怎么办？

PwC的建议是：

*强调你的 精神遗产 （比如崇拜谁） 、价值观，并精心打造品牌的差异化 。同时，倾听消费者，确保他们的体验和反馈与品牌希望传递的信息一致。

*与 来自音乐、艺术、时尚和可持续领域的创新者和创造者 紧密合作。调查显示，潮牌有强大的嘻哈及涂鸦基因，而音乐家、行家和当代艺术家对潮流消费者的影响最大，超过了网红、明星和运动员。（当然，这一结论存在地区差异。）

PwC特别强调了 责任、可持续发展和循环经济概念 对于新创品牌的重要性。

2、稀缺性

奢侈品的稀缺性靠的是高定价，而潮牌的稀缺性则是通过减少供应。这个商业模式被称为 Drop ，虽然属于饥饿营销，但它的内涵较为丰富，大意是 “一次只推出季节性系列的一个单品” 。

比如，Supreme每周四推出新品，通过控制产量和销售渠道，造成供不应求，让消费者产生源源不断的“获得感”和“排长队”的仪式感。比如，有的品牌只允许消费者在店里停留15分钟，一次最多购买6件限量新品。

Supreme门口排队的人，图源：unsplash

这种看似不迎合消费者的态度，反而得到年轻人的喜欢。Supreme在取消限购之后，忠实粉丝却很失望。既然轻轻松松就能买到一件印着Supreme大logo的服装，走在街上也容易与人撞衫，那还有什么理由买呢？ 一句话总结就是，不个性了。

Drop模式还有一个好处就是激活了转售市场。比如，158美元一件的Supreme特定款的圆领衫，转售市场可以卖到500美元。

PwC认为， 转售价格是衡量一个潮牌是否成功的试金石。 一件商品的转售价越高，说明它的稀缺程度越甚。

因此，PwC建议潮牌创业者，尝试Drop这样成熟的商业模式。同时，无论是营销还是销售，团队必须掌握D2C（直接面向消费者）这样一个贯穿整个时尚行业的确定性的大趋势。

同时，团队需要研究转售市场，包括它的价格是如何影响你的定价和商品供应。

3、时尚话语权

传统时尚和奢侈品行业的话语权掌握在品牌方和时尚媒体手里。他们怎么宣传，消费者通常就怎么做。

街头服饰的本质就是“反传统”，消费者的信息来源也不再是“自上而下”的传统渠道。

PwC的报告显示，潮流消费者84%的信息源自社交媒体，55.9%的信息来自于街头，即眼见为实。而来自纸质时尚媒体的信息只占20.5%，它对消费者决策的影响还不如逛实体店（占27.2%）。

事实上，在21世纪初还没有社交媒体的时候，潮流服饰爱好者也是通过网络论坛讨论风格、产品，分享收藏和交易商品。这也是“YOHO!潮流志”这样的新锐媒体品牌当时能迅速崛起的原因。

因此，PwC的建议是自下而上。与其向消费者灌输，不如吸引他们共同参与“创作”，影响力更大。比如，设计大师Virgil Abloh和耐克在纽约和伦敦策划过名为Off Campus的活动，推广合作的The Ten系列，快闪店的消费者都有机会参与定制。

“THE TEN” 系列，图源：Yoho!

4、买得起

潮牌都号称自己的稀缺性，但赚大钱的潮牌，定价都是相对合理的。PwC的报告说，潮牌的主要消费群体是25岁以下的年轻人，消费力有限。

因此，PwC给出了两个建议：

*定价要科学

便宜是大原则，但不同地区消费习惯有较大差异。比如，同样的商品，日本潮牌消费者愿意支出的花费明显高于欧美。合理的定价有助于培养粉丝。他们比通常的有钱人对潮流产品的忠诚度更高，也更愿意直接从品牌方购买，而不是其它渠道（多品牌经销商、转售店、外部电商渠道等）。

*有限的多样化

产品线不能芜杂，最好聚焦T恤、卫衣和鞋。但三大类里的产品要足够丰富。

PwC的报告显示，62%消费者表示，最有可能买的是鞋。因为现在几乎所有场合都可以穿运动鞋，而且能与不同风格的衣服搭配。T恤、卫衣则一年四季都可以穿，使用频率远远高于其他时尚单品。

5、线上线下的无缝衔接

PwC发现，潮流品牌有个非常重要的特性，就是消费者最喜欢在品牌方的线下实体店购买，不怕排长队，虽然他们获知商品或活动的信息几乎都是来自官网或社交媒体。

因此，如何确保线上营销与线下销售的融合成为了关键。

报告给出的建议是：

*投资IT和数据技术

尽可能与消费者保持个性化的联系性，而不是仅仅“发布”商品或是活动信息。这也需要重新思考营销团队的运营方式和预算结构。

*重构设计和销售方式

Supreme在全球一共只有15家实体店，因此，大量消费者涌进数量有限的实体门店或是快闪店，这是一线潮牌的经营常态。潮牌经营者必须重新思考一种可持续的零售方式，不影响消费体验、减少商品降价。