过去两年间，随着互联网行业增速显著趋缓，市场充满了对其商业模式和天花板的反思。本篇报告旨在探讨，当行业愈发成熟后，行业里的公司是否也会相应变得迟缓、守旧、甚至走向混乱，还是说一部分公司具备穿越周期的能力，能从容的进入下一个发展阶段。
摘要
(资料图片仅供参考)
不可否认的是，以往靠发展解决问题的思路会越来越不适用。无论是寻找长坡厚雪的赛道、还是坚持难而正确的路、抑或用第一性原理洞察企业发展之道，这些曾让企业朝气蓬勃的利器，都会随着行业渗透率趋于见顶、规模与模式创新红利见顶而显得捉襟见肘。然而，在过去20年的快速成长之外，我们也观察到部分企业发展出了一些可贵的管理模式，在接下来一个相对温和甚至平缓的阶段里，让企业保持“年轻”，基于我们对企业的理解，大致总结了以下四类方向：
自下而上的风格。 所谓自下而上，就是主张顶层克制，为基层决策和自治留出空间。自下而上一旦有结果，就是对自上而下较好的对抗。能达到的自下而上越多，对自上而下安排一切的需求也就越小，为“当事人合意”预留的空间就越多，从而也就更好的保持了公司战略的实用性和灵活性。
把“信仰”安插在企业的战略中。 共同的价值观能让企业更好的统一思想和打法。对互联网公司而言，最典型的价值观就是以客户为信仰，因为客户的需求是不断发展变化的，当企业寄托了客户的诉求，它就会带着企业不停进步；另一种典型的价值观就是为热爱全心投入，它能够放大以用户为本的思维，甚至形成一定的差异化竞争策略。
数字化管理。 通常的管理中，过于抽象和简化会形成对个体的伤害，但借助新的数字化工具与思维，有希望尽可能少的忽略非结构性数据，同时企业控制理性的权利，用信息的杠杆而非权威来指挥资源的流动。
Web3提供了一种更大范围自下而上的解决方案： 以DAO为载体的生态共荣模型，当然行业本身仍在早期探索阶段。
“自下而上”的最典型代表当属腾讯，“信仰”型公司则包括美团、拼多多、阿里、网易、京东等，而字节跳动则代表了数字化管理的新方向。
风险
宏观经济及监管政策不确定性；成长动力减弱后管理上的问题暴露；过度降本增效导致刻意规划越来越多，或影响长期创新力。
正文
熵增&企业
在物理学中，“熵”指的是一个系统混乱的程度——越无序，熵的值就越大；越有序，熵的值就越小。热力学第二定律告诉我们：在一个封闭的系统内，事物总是自发的从有序趋向于无序，所以熵的值一定是增加的，也就是我们通常所说的“熵增定律”。
虽然在一个封闭系统里，熵增是不可避免的，但没有绝对的孤立系统，根据热力学定律，对某个局部的系统，如果可以引入外力，是有可能帮助该局部系统建立并维持低熵的状态。
一个公司也可以被理解为一个系统，物理学和生物学的理论，在企业管理领域也有重要的应用。相应的，对抗熵增是管理学关注的关键问题之一。迈克尔波特说：一个企业这样的组织，是由人这样的网络构成的，它具有绝对的、可能陷入更大混乱状态的倾向。德鲁克说过，管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。
具体到互联网行业来说， 过去20年，互联网行业的发展，叠加了三重浪潮：（1）国内经济大发展（2）PC和移动两次互联网浪潮带来的渗透率提升（3）制度模式上的创新，从而带来了强大的增长动力，形成了一个反熵的过程。在一个快速成长的过程中，成长是压倒性的要素，管理上的些许瑕疵甚至都无关紧要。所以熵增似乎跟互联网公司很难联系在一起，很多互联网公司看起来总是很“年轻”，斗志昂扬。
然而，随着我国整体经济达到一定体量、互联网渗透率趋于见顶、模式创新红利的释放和监管环境的完善，互联网早已悄然走过上半场——只要成长动力足够强，就可以在发展中解决问题的阶段。如果成长上的动力减弱，那么管理上的问题，是否会像其他行业一样暴露，行业是否有慢慢走向混乱的可能？甚至互联网企业可能本身管理上充斥着比其他行业更多的问题，只是因为历史上成长的动力是如此之强，以至于这些问题被掩盖，而现在变本加厉的体现？
遗憾的说，答案是肯定的，因为很难有行业逃过“熵增定律”，作为一个板块而言，成熟是必然且无可回避的阶段。 然而，从公司的角度看，过去20年的发展中，除了爆发的成长性之外，是否有哪些企业发展出了可贵的管理模式，可以在一个相对温和甚至平缓的阶段里，让企业保持“年轻”，让企业走的更远？这是本篇报告旨在探讨的话题。
企业过去努力的形式如何
（1）找到长坡厚雪
互联网公司的典型做法是，寻找足够大的赛道，即推迟熵增发生的时点。这一打法在历史上相当有效，但它有赖于三个关键条件：
1、中国广袤市场的潜力，十亿量级用户市场，且没有行政、文化上过多的割裂与限制；
2、互联网公司依托线上低成本的扩张模式，具备强大的规模效应，这使得互联网公司不会过早遇到管理能力的极限；
3、互联网行业的发展的起点并没有比其他行业落后很多，各领域内尚未形成足够强有力的竞争者。
图表1：交易型平台里高频次领域诞生了诸多大平台
注：电商和出行的用户数取自2022年9月QuestMobile的MAU数字，外卖用户数来自美团4亿和饿了么1亿（去重）；
电商GMV为2022年中金预测值，外卖GMV根据我们对美团预测（假设美团占行业订单70%），网约车、单车及社区团购GMV均为我们测算值；
频次均由我们假设ASP之后计算得出（社区团购假设一次购买2件商品），电商频次由快递口径调整为订单口径，可能与实际履约口径存在一定差异；
电商渗透率的计算中，在分母社会零售总额里剔除了餐饮、汽车与石油制品，为2022年前11个月累计值；外卖渗透率按行业GMV与居民食品烟酒支出规模比例测算，为1Q22-3Q22累计值；网约车渗透率根据网约车单量与出租车单量计算得出，单车渗透率根据普通单车与电单车的保有量渗透率计算得出，假设共享单车使用次数是自有单车的4倍，社区团购渗透率按照行业规模占菜场+商超+社区店的比例推算 资料来源：公司公告，QuestMobile，交通运输部，国家统计局，国家邮政局，Wind，中金公司研究部
图表2：高时长的应用促成了大型线上内容、社交、娱乐产品
注：以上数据为2022年11月最新数据，时长份额为各产品总时长除大盘总时长，其中大盘总时长为我们估算
资料来源：QuestMobile，中金公司研究部
（2）长坡厚雪加强版，难而正确的路
第一代的互联网公司，以BAT等为代表在社交、娱乐、广告、电商等业务上取得了长足的发展，但对于第二代互联网公司而言，看起来似乎并没有前人那么“幸运”，深耕外卖领域的美团、网约车领域的滴滴、房地产交易领域的贝壳，以及今天依然在成长路上的阿里云腾讯云等，虽然依旧长坡厚雪，但却已没有前人相对轻松的成长环境。事实上，当前人在相关领域已经预先卡位后，后来者只能在相对更艰难的领域里，用更大的努力和代价去换来成功。在我们看来，这种努力恰恰也是推迟负反馈发生时点的积极尝试。我们以美团为例来稍作解释：
外卖本身是一件创造了较大商业价值和社会价值的事情，站在消费者的角度来说，它节约了消费者做饭、外出就餐的时间，站在商家的角度，它能够提升商家的经营杠杆，在几乎相同的房租、人力成本条件下，收获更高的单量和利润，理论上外卖服务的提供商，也会因为提供了如此有价值的服务而收获可观的商业化利益，但实际情况中有三个局限，一定程度上制约了外卖行业价值：
1、规模效应有限。
据我们测算，配送上的规模效应，一单7元左右的成本较难被进一步优化，而电商因为分拨中心和干线环节上规模效应的发挥，我们测算一单成本可以被优化到1-4元。
2、业务范围是在一定地理范围内展开。
外卖平台也符合双边市场效应，即更多的商户供给会吸引更多消费者，更多的消费者也会吸引更多商家入驻平台，双边市场越大平台价值越大。但外卖与电商的双边市场效应所不同的是：
1）规模效应的地理范围有限，体现为“蜂窝型”，如在某大学附近外卖业务呈现出的规模效应并不能辐射至另一个大学，在另一个区域仍需重新开拓商户；
2）规模效应曲线的形状为“对数型”，即在双边网络中存在同边负向竞争使得曲线的边际增长放缓，如当外卖的商户和用户足够多时，新增用户可能会挤占现有用户的资源，体现为外卖配送时间的延长；
3）平台配置流量，基本局限在用户活动范围3km左右的范围。相比之下，阿里等电商的规模效应范围也为全国性，供给趋近于无限，规模效应呈现“直线型”，新增用户并不对存量用户造成资源挤占，且能在全国范围内决策流量的分发，广告竞争能力强。
图表3：美团本地生活服务的规模效应有限
资料来源：中金公司研究部
3、用户范围暂时以中高收入人群为主。
因为外卖在配送环节的规模效应，决定了在平台和商户不存在补贴的前提下，享受外卖服务是要付出更高溢价的，这也决定了外卖行业的种子用户，可能是时间价值相对更高的客户群体。为了能拓宽用户范围，培养用户习惯，外卖平台采取了较电商平台更为激进的补贴政策。这种补贴不仅仅是纯粹的竞争行为，甚至可以理解为平台长期日常运营的一部分。
（3）第一性原理，用更理性去对抗不够理性
除了长坡厚雪，互联网公司很推崇的一件事就是管理层的能力强，能站在更宏观的角度、更长期的时间维度，把事情想清楚。相关的公司表现出很强的顶层规划能力，不仅可以在公司成长的过程中提前逢山开路遇水架桥，甚至有时候能长期坚持做一些前期并不被别人理解的事情，并最终在时间的检验后获得成功。如果说熵增是源自管理层固步自封的懈怠，那就用具备更多远见卓识和坚强意志的管理层去对冲短视的举动。
以上的适用性和局限性
以上所谓好赛道、长期主义、强顶层规划，其实是过去互联网公司表面上最常用的方式，用长坡厚雪和先见之明去保持企业的年轻活力。虽然过去的经验确实从多个案例上佐证了上述方式的有效性，但正如我们前面所说的那样，过去互联网行业还是因为整体处在一个快速发展的时期，无论是长坡厚雪，还是难而正确的事，其背景在于有大趋势的增长，然后靠增长来解决发展中的问题，而所谓更清晰的顶层规划，其实也是借助了这个行业的“新”：增长快，不存在历史上历代积累的各种问题和路径依赖。因此，某种程度上，这些方式不是让互联网公司保持青春活力的原因，而恰恰是这个行业本身的青春活力所导致的结果。
甚至，刻意去追求延迟满足，它的确让企业在快速增长的阶段显得更年轻，但当企业增长的拐点临近，反而有可能带来变本加厉的反弹，催化企业衰老的进程。自然，他们也无法在下一个行业更成熟的阶段被简单套用。
企业未来努力的方向如何展望
我们在上文的讨论中，模糊的提出了两个方向，一个是通过企业市场战略的定位延缓负反馈发生的时点（长坡厚雪、难而正确等），一个是通过管理（更理性规划）去对抗负反馈本身。
看似这两个方向都有各自的问题，我们也很容易陷入，用年轻本身去解决保持青春的问题，而离答案越来越远。我们希望寻找的一些延缓熵增的特质，还是尽可能是跟企业发展阶段相关性弱的变量，因此总体还是倾向于从后者寻求突破，即在管理学的框架下进一步探索。
（1）自下而上的风格
我们的第一个思路是，如果考虑到理性规划的局限性，一定程度上导致（或者延缓后再导致）熵增，那最直接的应对，就是对这种刻意设计的反思，是否可以通过自下而上的模式去保持企业的生命力？
我们所说的自上而下，就是主张强顶层设计、尽可能的管理一切；而自下而上，就是主张顶层克制，为基层决策和自治留出空间。
有意图地去规划和设计，这是人类意识本身就具有的特性，在一个公司的管理上也是一样的。所谓自下而上，不是去强行否定这种机制，排斥顶层设计，而是说不要把顶层设计的意图过度拔高，上升到对公司未来的整体性规划。哈耶克提出过“乡间小路”的说法，它的形成当是许多个体分别选择、然后自然叠加形成的。它不是由哪个权威有意识设计出来的，也没有经过集体商议和规划。这条小路在许许多多的个体选择中慢慢浮现出来，是一种自然演化的结果。即使没有任何全面组织、理性规划，没有任何权力的强制介入，也能自发产生出秩序，即我们通常所说的“自发秩序”。
自下而上与自上而下并不是前身和孵化的关系，而是竞争关系。自下而上一旦有结果，它不仅不是自上而下的由来，反而是对自上而下的对抗。我们能达到的自下而上越多，对自上而下安排一切的需求也就越小，为“当事人合意”预留的空间就越多，从而也就更好的保持了公司战略的实用性和灵活性。
在我们看来，腾讯是自下而上最典型的代表，我们不妨通过回顾腾讯的发展过程，来看看公司是如何走到自下而上的路线的。在我们看来，可以用谨慎行事、尊重不确定性和主动的节制来概括腾讯的风格。
谨慎行事
腾讯在早期并不是谨慎的风格，而是它发展过程中的种种经历，铸就了公司扬长避短、趋利避害的特点，最典型的案例莫过于在游戏领域的探索。
► 为了快速切入游戏市场，腾讯于2003年代理了当时最先进的3D RPG游戏《凯旋》， 2005年3月模仿《魔兽世界》推出《QQ幻想》，但二者分别因配置和服务器未跟上、缺乏大型网游研发和运营经验而未获得较大成功。
► 在缺乏大型网游运营经验时，腾讯开始主攻棋牌和休闲游戏，发挥了QQ的聚合优势，正式运营一年多后就实现了对此前休闲游戏霸主联众游戏的反超。
► 2005年1月，腾讯效仿盛大代理的《泡泡堂》推出《QQ堂》，以模仿、创新和流量导入为主的策略在休闲游戏上取得初步成功。
两次大作尝试的失败，在休闲游戏上取得的碾压成就，让腾讯在游戏业务上找到了自己的打法，互娱部门负责人任宇昕提出了“后发者侧击战略”，避开RPG大型网游，在枪战、赛车、飞行射击、音乐舞蹈等领域攻占山头，自主开发与对外引进并行不悖。后来《穿越火线》和《地下城与勇士》代理的成功，进一步完善了腾讯在游戏领域的战略，即利用强大发行渠道优势趋利避害，在不过度需要创意、大DAU类的游戏上不断取得成功。
因此，我们看到腾讯游戏部门的运营逻辑，就是不能只靠创意，而是想办法去抹平创意带来的波动——通过科学的管理方式和庞大的资源投入，最大程度上趋利避害，以应对内容行业的不确定性。连腾讯最擅长的游戏领域，公司都保持如此的谨慎态度，其他领域就几乎更是如此。
尊重不确定性
早年投资人考察项目时问马化腾“你怎么看你们公司的未来？”结果马化腾的回答是“我也不知道”。腾讯历史上对远景规划少，这一定程度上也是因为社交产品的特殊性。社交网络产品是一群人一起玩，但因为群体太多太复杂，没有人能预测未来能不能玩起来。张小龙说过，“我们没办法让10亿人来投票决定什么是好的，也投不出来”。在腾讯的眼中，互联网产品充满不确定性，无法简单设计路径。
面对这种不确定性，腾讯的应对方式就是：尊重它，给予足够大的冗余度进行全方位的尝试。在2012年马化腾致合作伙伴的公开信中，提到了“灰度法则”的七个维度，其中之一就是“冗余度”，也就是容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争与试错，因为不尝试失败就没有成功。从QQ秀开始，腾讯内部形成了“谁提出，谁执行”、“一旦做大，独立成军”的不成文规定，造就了创新过程中的赛马机制，帮助腾讯在一次次的创新中抓住了机遇。除了我们熟知的游戏领域，在微信研发之时，深圳至少有两支团队在进行类似产品的研发，但最终微信通过快速产品迭代打败米聊占领了即时通讯市场。
QQ空间、QQ游戏乃至微信的诞生，都是基层业务单元的独立作业，这与“懒蚂蚁效应”不谋而合——在组织中尊重小团体的“侦察”和“研究”，给予能够观察市场、把握市场的人以灵活度，将为企业带来许多意想不到的创新。
主动的节制
阶段一：以始为终，从产品出发
观察腾讯高层的发言，2018年马化腾曾亲自回应《腾讯没有梦想》一文，“从写第一行代码开始，我的理想都是如何做出最好的产品，而不是赚多少钱”；张小龙在2019年微信公开课的演讲中提到，微信的原动力第一是要做一个与时俱进的工具性产品，“微信要做互联网上最好的工具”，第二是要让创作者体现价值，他认为技术和互联网的使命是帮助人们提高效率。
腾讯以产品经理的思路，遵从着自己的用户体验至上原则，有所为有所不为：能完成KPI，但伤害用户体验的事情，是不允许发生的；如果用户体验很好，但KPI出现异常，则可以继续探讨和优化。
阶段二：“开放”与“变革”
腾讯兼具平台运营和产品供应两种角色，很容易形成自身产品与外界企业的冲突。典型案例为2010年底的“3Q大战（360与QQ的用户争夺战）”，虽然对腾讯业务未造成实质影响，但来自腾讯管理层开始更多地考虑“什么是能被认同的”。
“3Q大战”后，马化腾宣布腾讯进入“战略转型筹备期”，加大开放力度，相继开放了QQ空间和QQ应用平台。后期腾讯的投资也基本遵从尽量少干涉的原则，公司方方面面都保持了主动的节制。
腾讯身上体现出一家成功企业的非典型特征，谨慎、节制、弱规划、普通执行， 很重要的一个原因就是在正常企业身上的一套“规划——执行——反馈——再规划”的过程，在腾讯身上并不明显。公司所面临的社交网络无法规划的问题，使得腾讯习得了直面不确定性的能力：用普遍的怀疑，以始为终的产品力和冗余的设计来进行应对。在具体的执行中，因为缺乏规划导致执行缺乏抓手、社交网络天然的赢家通吃效应、有限的狭路相逢场景里又没有积累起足够的成功经验，导致公司一直保持着谨慎的悲观，扬长避短。正因为无法强顶层规划，又没有强力执行，所以腾讯保持了主动的节制，不使猛力，而具备书生气的管理层一直对于“什么是能被认同的”看的比较重，因此在一些外界的刺激下，反而能激发管理层进一步保持节制、“有所为有所不为”、开放心态。
腾讯的风格和打法缺点非常明显，它决定了公司业务没法完全按照既定的轨道发展，没有办法和其他互联网大公司一样制定清晰的顶层战略、具体的作战规划，所以腾讯更偏向于一条自下而上的发展路线。 它能发展起来的业务，往往是该业务能与公司底层的社交网络形成有机的互动，从而在不需要太多规划和执行的前提下，业务有着较强的自发增长动力。
（2）把“信仰”安插在企业战略中
虽然自下而上看起来有不少优势和启发性，但实际上真正能被大规模接受和采用的也是少数，大部分时候，人们虽然看到了理性主义的局限，但并没有走向完全的自发秩序：
1、我们很难逃脱一种诱惑，就是想用理性去做整体设计。因为这给了我们一种期望，用整体规划去摆脱和征服现代社会的高度不确定性，以及它带来的焦虑和不安。客观来讲，计划是不可消除的，不存在绝对的自发秩序。
2、一般认为不自上而下，没有一个统一的步调，担心容易混乱，至少会导致缺乏全局观，容易低效率（重复造轮子），这种现象的确存在，甚至2018年围绕着腾讯的几场反思也都屡屡提及，这么看，“自由”也不是越多越好。
3、既然自由不是越多越好，那该如何是好？我们认为，或许是越融洽越好。恰如一些成功的制度里，他们是靠团队相同或相似的价值观，来形成秩序的根基，当大家都相信一些共同的准则时，思想更容易统一，打法更容易集中高效，而这样的做法在公司层面也是可以借鉴的。
首先我们需要明确，诸如“利益最大化”一类的西方经济学，并不是我们这里所讨论的共同的价值观范畴。它更像是生物、组织在决策时的本能选择，但恰恰就是这种本能选择的累积，会形成负反馈，导致企业“变老”，所以其实我们的讨论的是如何能够明显超越这种本能的选择。
典型的“信仰”，就是对客户的信仰——一切以客户利益为出发点。这种机制有一个巧妙的设计，因为客户的需求是不断发展变化的，因此当你寄托了客户的诉求，它会拖着企业不停的进步往前走。
很多公司都会说用户至上，但其实指引他们行为的还是自身利益最大化，用户只是手段，是公司实现自身利益最大化过程中的手段而不是目的。这样的公司，它的用户至上是没有约束力的。我们观察一个公司到底是不是真的用户至上，关键要看，在面临抉择时的真实倾向，公司是否可以为了客户利益而有所牺牲（自己的利益，如果是牺牲别人的利益，比如商户，那其实谈不上用户至上）。
我们看到，有关这一理念，国内互联网公司有两个分支：
美团：站在C端用户角度的为了客户
1、把利润让给消费者
“以客户为中心”，消费者第一、商家第二、美团第三。尽管团购鼻祖Groupon认为商家是其直接的客户，商家利益高于消费者利益，但美团认为团购的本质是商家的营销工具，没有消费者就没有商家，因此树立了“消费者第一商家第二”的原则，以此作为各项业务开展的宗旨和原则。美团较早的发现了问题的本质，在团购这样的双边平台里，虽然付费的一方是商家，但商家付费的原因不是喜欢美团这个平台，而是另一方消费者在美团这里。后期美团价值观迭代了三版，但始终把“以客户为中心”放在第一条，满足客户需求是美团长期业务发展的核心。
美团外卖2021年单均运营利润为0.4元，而公司的补贴是一单1.5元，公司拿出了3.5倍于外卖利润的资金用于补贴用户，即便考虑到竞争压力、监管等外部因素，3.5倍于利润的补贴仍十分可观。
2、为了客户利益而有所牺牲
美团外卖的广告业务，一直控制着发展的速度。短期是可以提升广告加载率，但外卖场景的点击转化率很高，如果任由广告扩张，可能中大型的连锁品牌餐饮会吃掉绝大部分份额，反而不利于用户的多样化需求，因此哪怕损失广告收入（在外卖高履约成本下，额外增加的广告收入几乎相当于纯利润了），也需要控制广告发展的速度。可以看到，美团2021年外卖的广告货币化率仅为1.6%，远低于其他电商平台。
图表4：美团外卖广告货币化率远低于电商平台
资料来源：公司公告，中金公司研究部
3、目前存在的一些冲突
但以客户为中心可能也在潜移默化中导致此前美团与商家和骑手关系紧张，在当下环境中美团可能需要一定时间来适应和平衡。虽然任何一个双边平台都不会有明显的偏颇，而且也一定是协调了双方利益最大化的均衡点，平台才能得到好的发展，但根植于公司心中的价值观，会在公司每一个微小的决策时潜移默化的发挥作用，最终外化成一家公司的特性。因此历史上，美团的确为了最大程度上为消费者创造价值，不断挖掘商家和骑手的潜力，早在市场广泛讨论监管压力之前，广东餐饮协会对美团高佣金的抗议和刷屏的报道《外卖骑手，困在系统里》，其实就暴露了美团与商家、骑手间的微妙关系。虽然站在一个市场自然竞争的视角，能留存下来的商家一定是运营效率较高、服务较好，最终能给消费者带来较大福利的，但这种打法，在当下的环境里，需要更多的措施来平衡，少一些博弈的张力，多一些有温度的关怀。
拼多多：另一个用户的“信徒”
拼多多能在强敌林立的市场中快速成长，靠的就是鲜明的价值主张，它主打性价比的定位，其实背后反映出的是买方市场的实践——把普通大众的消费主张集合起来，形成客观上强大的购买能力。 这种购买力并不是站在供给方立场上，而是站在消费者角度上，代表广大消费者的利益。虽然理论上，一旦供过于求，买方市场就有了成立的基础，但事实上却不然，反而是一部分精英群体，他们的需求是可以组织化的，以制造局部性的供不应求（极致情况下就是奢侈品），让局部的消费主张区别于大众，用顶层用户群体的消费主张来代表向往顶层生活的大众的消费主张，然后给产品很高的溢价；但普通的大众消费者，却没有办法自我组织起来，形成消费决策权的合力。而拼多多本身，就是聚合C端消费主张的一种尝试。不仅如此，拼多多还尝试通过C2M模式，将消费订单集中给到源头，从生产和采购的改造上再做文章，进一步放大“挟用户以令商家”的优势。
部分投资者难以理解拼多多这种对用户的“信仰”，他们认为平台似乎默许了大量白牌甚至一部分价低质次的产品、他们也不喜欢类似“砍一刀”这种打扰用户的营销方式、认为拼多多带来了消费降级。但我们认为，虽然可能“冒犯”少量追求品质且不大关注价格的用户，但对于更主流的基本盘用户而言，低价才是刚需，试图用各种方法满足用户需求的平台，依然是站在最主流用户的角度思考。更何况，在性价比的基础上，公司还创新性的开拓出百亿补贴的渠道，在低价的同时又保障了正品，不断延展了性价比的内涵。
因为公司鲜明的价值主张，某种程度上也存在和美团类似的问题。在收获了C端用户认可的同时，B端商家往往也容易对平台颇有微词：例如当产生购物纠纷时，平台似乎总是容易站在用户的一面思考，甚至让无辜的商家蒙受委屈，例如某些品牌会认为拼多多上的低价一度扰乱了自己耕耘多年的渠道价格体系，例如以SKU为核心的销售体系似乎来得快去得快，让商家对“积累”的体验感不强。这些都是需要平台用更高的智慧和更多的耐心去长期解决的问题，但品牌并不是因为天然喜欢平台才聚集，而是因为平台聚拢了用户才不得不拥抱平台，因此长期站在用户角度的思考，才是保持平台竞争力的最优选择之一。
阿里巴巴：站在B端商户角度的为了客户
阿里的客户最开始指的是B端客户而不是C端用户，即公司前期一直强调的“让天下没有难做的生意”。 我们认为阿里选择从B端商户的角度出发，根源于公司的基因和时代发展的需求：公司早期从事跨境B2B电子商务平台，靠着中国供应商、1688等产品抓住了互联网的第一波浪潮，公司上上下下弥漫着创业般的冲动——要去“扫楼”转化客户、要帮客户搭上互联网首班车、要为客户的线上化添砖加瓦。对于一个需要创新驱动的新行业，它前期也往往体现出“供给创造需求”的特点，于是阿里推出了旺旺、支付宝、阿里妈妈、淘宝客、菜鸟物流等工具和服务，解决线上交易信任度低的问题，创造各种基础设施去满足线上化过程的需求。在获得商家认可后，由于双边网络效应，更多的商家和货品带动更多的用户入驻，而更多的用户和更好的商家服务反过来又吸引了更多商家进入平台，形成正向循环。
对今天的阿里巴巴而言，作为如此庞大的电商综合体，单纯说公司是以B端商户为重还是以C端商户为重可能都会有失偏颇，事实上对于一个双边平台的成长，它对B端和C端提供的节制是相辅相成、互相促进的。然而，人总有肌肉记忆，写在一个企业底层基因里的东西是不会轻易改变的，我们看到了阿里为C端用户创造价值的同时，也看到公司围绕电商零售这一核心打造出了全面的商家经营体系。
关注B端客户带来的是时间的朋友，只要关系建立就可以一直持续，实现对同一批商家，做不同的生意，阿里在2020年的投资者日中，曾展示过一张商家的损益表，在阿里心中，淘宝天猫的成功其实仅仅是万里长征第一步，先从企业的营销预算中拿到了一部分，而未来围绕着企业损益表里其他的开支，正是接下来阿里需要去探索和满足的新需求。
图表5：阿里全套商家服务体系
资料来源：阿里巴巴投资者日，公司公告，中金公司研究部
网易/京东：为热爱全心投入
除了把企业的价值观建立在对客户（用户/商户）的投入中，还有一种“信仰”，也具备一定穿越周期的能力，典型代表是网易和京东，恰好两个公司的企业文化都强调同一个词——热爱。 这是一个朴素却无法模仿的特点，因为企业的风格是管理层真实价值观的外化，能够做到这一点并长期坚持的并不多。
热爱是基于以用户为本思维的一种延伸。 从网易新闻、网易邮箱、到网易游戏、再到云音乐、有道、严选等，网易一直坚持“以优质的内容和服务，为用户创造惊喜”，而多年稳定高质量的产品输出也让业界有了“网易出品，必属精品”的印象；京东虽然从事于双边市场的电商领域，却以一种一往无前的姿态，持续布局过去行业内少有人涉足的物流环节，在京东眼中，只有承担价值链上更多的环节，才能创造更大的价值。
热爱也是公司在长期的竞争中形成的差异化竞争策略。 除了上面提到的原因，还有一个很重要的因素，当然我们甚至无法断定这种差异化是刻意的选择，还是偶然形成的路径，但总之这种差异化的战略与公司的特点及行业地位高度自洽。无论网易还是京东，在行业里并不是第一的角色，在面对第一的优势时，与其模仿对手优势，还不如瞄准对手留出的战略空档。对网易而言，腾讯是抹平创意带来的波动，网易则是刻意制造波动，在旗下培养风格迥异的工作室，腾讯关注游戏表现数字，网易就强调对游戏的热爱；对京东而言，淘宝越是强调万能，京东就越是强调用户体验和专注，淘宝越强调平台、数据、杠杆，京东就越强调对行业的热爱与执着。而正是这种与行业第一相反的策略，使得他们能较为稳固地站在行业第一之后的位置上。
（3）数字化管理
还有一种解决方案，它既不是自下而上的思路，也不是依赖所谓的信仰，它更像是站在底层对整个管理流程进行了一次数字化重构。
所谓数字化管理，其实就是用抽象和简化来描述现实复杂的情况。现实世界里，人和事都是复杂的、非结构化的，但对管理而言，一个复杂的事物，不仅是无用的，甚至是危险的，所以就需要强力的简化，忽略大量的非结构性数据，也忽略了人的多样性，虽然这样可能会对个体造成一定程度的伤害，但这种把个体简单化、均质化的处理，却有利于顶层的管理。
这里面有两个可以破解的地方：
第一、在抽象和简化的时候，能不能尽可能少的忽略非结构性数据（伤害个性），而达到同样的简化目标。
第二、控制理性的权力，做知识抽象，但在具体问题的解决上，不过度放大理性。
第一点是偏战术层面的，基本不涉及战略，因此可以按照一套既定的方式去执行：
任何一个组织，都是将人聚集在一起，围绕一个特定目标展开协作，把人聚在一起的方式，靠的不是关系，而是做事。这些大大小小的事，组成了一个企业的基本运转方式。
但问题是，这个世界上并没有一个具体的东西叫做“事”，优秀的企业做到的，是把“事”具象化，让人关注到“事”，以事为中心展开协作。
做事的过程，就是透过信息的杠杆来指挥资源，这需要组织上有一套方法，提高信息流通的效率，让资源围绕着事情高效的转动起来。
更进一步来说，还需要让人排除干扰，更专注的围绕着事。在以往的组织协作中，流程、制度、层级都可能造成干扰，这时候就需要，在管理上如何提升效率，把这些因素的干扰降低到最小，让一切以事为重心。
第二点是偏战略层面的，它涉及到一个公司管理层的风格与信仰。事实上我们并非否定理性，而是我们认为理性是以经验为边界的，我们见到过特别多在经验范围内理性、优秀的管理层，但我们也看到过更多超越自身经验范围后，开始昏招频出的管理层，因此就有必要在初期就建立起控制理性权力的制度基础。
字节跳动堪称这两个方面的典型。
1）战术层面
字节非常讲究数据说话，而在多年发展的过程中，字节衍生出一套自己标准的战术流程，最后甚至把这套流程具象化成了字节新的产品——飞书。在我们看来，如果单纯总结字节的管理策略有些难以入手，但如果通过分析飞书，观察这个产品身上贯穿着的字节多年来的管理经验，反而能更具体的讨论字节的管理方法论。
飞书，是字节旗下的先进企业协作与管理平台，包括“飞书Office”和“飞书People”两大模块，核心功能有即时信息、在线文档、会议工具、纪要工具、飞书日历、知识库、绩效考核等，从产品形态上看，飞书和钉钉、企业微信都是一类产品，但我们认为，飞书更像是字节管理体系的一个具象化，把抽象的管理具体做成了一款输出管理方法的产品。
（1）以事为中心：飞书本身并不是一个简单的工作通讯工具，而是一个数字化工具，它把“事”具象化，把事映射到数字空间中，而“事”的具象化是以在线文档为载体的。对比传统的实时通信（IM）和飞书的在线文档，虽然都是用语言来沟通“事”，但实时通信具有碎片化、随意化、边界强等特点；而事本主义的文档则具有完整化、正式化、方便流通的特点。在线文档是“事”的载体，一个文档就是一件事，写明了运作方式和负责人，可以在各个对象之间流通。飞书的多种功能让文档从多个维度更好地承载“事”：本地文档的特点是封闭性，对此有了协作编辑的功能；文档的用词有“黑话”，就产生了实时搜索、知识库搜索的功能等。事本主义的文档实现了以“事”为中心来组织“人”，颠覆了传统的“管人”“约束人”的管理模式。这样的数字化管理避免了粗暴的抽象，最小化对人的个性的伤害，员工不会觉得自己是被安排任务的工具人，而是围绕着事运作的主动者。
（2）信息流通：飞书是信息流通的工具。在传统的管理协作中，对“开会”这一行为形象的表述就是：“事”在一个地方，大家开会在另一个地方讨论，然后再回到事上来，信息流通效率很低。而飞书直接提供了具象化的事（文档），大家围绕它展开信息流动即可。飞书在开会上创新了“静默开会”：团队提前撰写好详细的会议文档，开会时候直接阅读，一言不发，评论可以实时在文档上编辑，便于主讲人解释和修改，会后还可以一键生成会议纪要。飞书的数字化功能磨平了线上线下、主讲人和听者的区别，开会甚至都不需要在同一时间，只需要自行阅读文档就可以完成，实现了信息的最低成本便利流通。
（3）高效工作：飞书作为一个专业工具，它不需要像微信这样的通讯工具那样去兼顾特别广泛的需求，而是可以从工作的角度，尽可能的让人更专注，并打破层级的困扰。飞书专注于工作需求，其即时通讯功能实现了“降噪通讯”，最小化了数字化管理对个性的伤害。例如，对于一条消息可以用快捷表情回复，不会被“收到”刷屏；消息上可以标注重要等级；历史会话向新成员全部展示等功能，都提高了工作效率。
（4）知识管理，流程沉淀。数据化需要事本主义，一定程度上是要求事情“自驱动”，一件事情被写成文档后，就必须有自我推动的动力和能力。这需要标准化、流程化，而不仅仅是人力驱动、经验相传。飞书的文档都可以进入知识库，成为公司的智力沉淀，这样不管是新人还是另外团队的人，看到流程化、知识化的文档都可以立刻上手操作，完成“事”指派给个人的任务，实现了事本主义的高效推动。经验的数字化积累，避免了过度抽象造成的杠杆问题，避免老手有一堆理论倒不出来，新手又难以上手的问题。
（5）以事管人，管理升级：当事被映射到网络上、当信息围绕事展开流动，每个人的位置都被清晰的呈现了出来。无论你是初级还是资深员工，你做了什么，没做什么，什么做的好，什么做的不好，都被公开透明的映射出来，导致人在组织里被激发，进而在协作中发挥更大的价值。飞书People功能实现了HR业务的数字化，可以把该员工相关的信息全面汇总弄，包括OKR完成情况、绩效、同事互评等，便于HR从“事”的完成度来评价人，避免了粗暴的数字化造成的“人变成数字”、过度理性化的问题。
图表6：飞书的产品矩阵与数字化管理哲学
资料来源：公司官网，中金公司研究部
综上所述，飞书在产品功能上的设计无一不体现了其数字化管理的企业哲学，但又避免数字化伤害个性和粗暴抽象的缺点。公司以事情的运作规律安排分工，实现以事管人，在最小化伤害员工个性和创造力的同时，实现事情的完成，并可以客观地评价员工的绩效。
2）战略层面
虽然字节曾做出了许多高质量的决策，但管理层始终保持着相对平和的心态以及实事求是的态度。在字节的内部交流中，曾表示并不鼓励对事物的过度抽象和对方法论的过度追求，这只是一种走捷径的方式；对一个事物抽象，相当于思维上加杠杆；一旦这个杠杆加错，通常是“失之毫厘，谬以千里”。因此，公司管理层制定战略时，也充分认识到知识的有限性，保持平常心，从常识出发，克制好大喜功的欲望，尊重数据和事实，按照数据指出的方向谨慎前进。
在管理方面，公司一直强调“Context, not control”，企业应该找到高素质的人才，通过塑造好的情景来激发他们的工作热情和创造力，正如前面飞书所倡导的那样，让信息高效的流动，人人都能接受信息，站在前人的肩膀上，通过信息的杠杆指挥资源，让更多的人参与决策，再让资源推动事情的完成。相反，传统以胡萝卜+大棒为主的方法，控制的成分太重，不利于企业的活力和创新。
（4）Web3在自下而上、数字化管理中带来的新启发
以DAO为载体的生态共荣与自下而上的探索
传统视角对公司组织的探讨更多局限在传统公司体制的框架下，最终讨论的是公司组织如何熵减。 然而，从产品角度，对于互联网平台驱动的社区生态型产品，其发展模式越来越倾向于从Web2.0时代的平台主导，过渡到平台、创作者、用户、广告主等生态各个参与方共同主导（即Web3.0时代理念）。组织的调整必然与产品本身的发展需求相适应，从这个维度来看，Web3提供了一种更大范围自下而上的解决方案：以DAO为载体的生态共荣模型。
图表7：公司制度发展历程
资料来源：中金公司研究部
我们首先来看一看Web3.0生态共荣模型的意义： Web3.0缘起于想改变Web2.0超级平台中心化的生产关系，但其背后思考远景更大，其意在基于区块链技术，建立一种新型社会协作模式和利益分配机制，而这种社区型生态共荣模型特点有开放生态、共荣、核心环节自治。
► 开放生态： 任何人都可以给生态发展做贡献，Web3.0采用底层代码开源等形式，不存在数据垄断，同时嫁接最广泛的社会资源（包括人才流动，无时间和空间的束缚）。
► 共荣： Token经济学、博弈理论等体系是生态共荣模型的必要条件。例如，社区生态每个参与者（包括开发团队、投资者、创作者、用户等）都是生态内Token的持有者，这些参与者具有一致的共同利益，能够共同推动生态发展。
► 核心环节自治： 基于智能合约等形式，DAO可以实现核心管理和利益分配环节自治，避免人为操作导致的寻租空间和利益冲突等问题，从而提升去中心化治理的可操作性。
实际上，DAO是在腾讯这种传统公司“为基层决策和自治留出空间”思路上的进一步颠覆。 DAO的形态可以看作一个互联网平台驱动的社区生态型产品的进阶形态，是社区发展到一定阶段后，为了应对“熵增”困境而自然衍生出的颠覆传统企业形态的“自下而上”模式。
然而DAO的形态并不一定是一个社区从0到1的结果，相反DAO的产生应该是循序渐进的。 DAO相对横向且扁平的形态对于一个项目创始初期的效率较低，智能合约这种流程化操作不适于应对变化的环境（这点对初创项目可能是致命的）。因此我们认为DAO这种形态的形成条件，一为社区型产品，二为产品应相对成熟，DAO为成熟产品的进阶形态。
基于这一点，初创企业到进入真正生态共荣模型，其实需要分三步走，分别是产品搭建、建设社区、Exit to community，是从组织架构的底层逻辑上逐步“熵减”。 以去中心化交易所Uniswap为例，Uniswap目前是全球最大的去中心化加密货币交易所，它背后的组织形态就是DAO（以DAO的形式来对交易所的费率等关键要素做决策）。然而Uniswap并不是一蹴而就成为DAO的，最早期阶段的Uniswap更加专注于产品搭建，采用区别于传统中心化交易所的“流动性池子”模式，激励用户参与提供流动性，而此时的Uniswap更像一个公司，资金来源为VC投资。等到产品相对成熟之后，Uniswap才开始考虑逐步放开自己的经济权和治理权给予参与生态的用户，核心方式是发行属于自己的Token（即UNI），但Token所有权是否代表了治理所有权则为区分第二步“建设社区”和第三步“Exit to community”的步骤。到了Exit to community阶段，Uniswap将Token发行等激励体系、社区治理体系写进智能合约，才让社区实现真正的核心自治。
用信任机器打造管理的透明化和数字化
Web3.0的理念与飞书有相似性，只是其依赖的是区块链等新技术工具，尝试实现社会层面（而不仅仅是公司层面）的透明化，使得很多环节可以实现去中介化高效执行。具体而言，Web3.0为整个互联网生态打造了一种新的去中心化的“透明化”范式：这里首先利用的是区块链在确权、交易领域的能力，区块链是Web3.0最基本的基础设施和技术载体，其保证了记录在区块链上的信息是不可篡改的；其次Web3.0利用了智能合约的不可篡改、程序高效执行等特性，智能合约的本质在于将一个生态的日常执行甚至基本的治理章程全部写进代码中，整个生态根据触发代码中的某些运行条件后自动运转。这两套基础设施相当于从最底层将对传统公司复杂的“人和事”做了一次逻辑上的深度简化，打造出Web3.0生态简单而独特的信任机制——信任机器，不可篡改的机器（这里可以指代区块链或者代码）是一视同仁的且公平公正的。
以学历认证为例，可以提倡将学生的全部学习经历上链（每一门课程），符合相关标准的学生（比如必修课通过达到多少学分），可以即时通过智能合约自动颁发毕业证和学位证。学生毕业后，任何需要进行学历认证的场景（比如留学，比如入职），都可以通过类似智能合约直接验证相关员工在链上学历记录即可（可以做出一个不可交易的NFT），高效且可信，不需要第三方中介就可以完成验证。
实际上，传统公司组织管理半径核心限制之一就是层级变多，中介机构变多导致中间环节利益寻租带来整体效率降低。而Web3.0的方案则是，对于任何已知且可量化的流程，利用区块链和智能合约的组合，可以实现高效执行，这样有希望很大范围降低管理层级，提升组织管理半径。典型案例为前文提到的DAO组织，DAO将日常的常规治理交予智能合约，而将某些重要的决策交予内部投票机制（同时投票机制也由智能合约决定），重要决策在通过之后也会被写入智能合约。精简了管理层级，扩张了组织管理半径，也就间接完成了熵减。
图表8：传统公司与DAO的组织管理区别
资料来源：中金公司研究部
风险提示
宏观经济及监管政策不确定性： 宏观经济及监管情况对互联网行业有着基础且广泛的影响。一方面，宏观经济疲软可能会影响消费意愿及消费能力，同时影响B端广告投放；另一方面，互联网行业涉及电商、游戏、广告等各行业，这些领域均有对应的政策及监管，政策及监管变化可能对互联网行业发展产生较大影响。
成长动力减弱后管理上的问题暴露： 前期互联网行业高速发展过程中，增长很大程度上掩盖了管理侧的问题，但对着整体行业成长动力减弱，管理侧的问题也逐步显现，若相关企业无法很好地进行组织提效，或许将对企业经营及发展带来较大阻碍，并进一步引发市场担忧。
过度降本增效导致刻意规划越来越多，或影响长期创新力： 互联网行业降本增效仍在持续，但若企业过度关注或过度执行了降本增效，或导致企业长期创新力受到影响。
文章来源
本文摘自：2023年1月6日已经发布的《一代人终将老去，但总有人正年轻》
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