前几天，跟一位零售行业的CIO朋友交流数字化转型，他给我讲了发生在他们公司的一件事情：
上个月，运营部同事跟产品经理提了一个需求：在已有App里，做一个套餐购买功能，赶在“年货节”之前上线。于是产品经理完善了需求，梳理出12个功能页面，交给开发人员预估工时，开发说做这个需求，需要开发一套支付系统、套餐管理系统，测试说涉及到钱，还要增加40%的安全测试工作......
一番沟通下来，结论是：在已有App里做一个套餐购买功能，需要280人日。也就是说，3个开发和1测试做这个功能，需要3个多月。
(资料图片)
CIO很是崩溃，这只是他们几百个项目中的其中一个，他觉得整个研发团队已经失控了，问我怎么办？
我说，这是“牛鞭效应”，这个现象在企业数字化建设过程中非常普遍。
什么是“牛鞭效应”？这是经济学的概念，指的是供应链当中，信息流从客户端传递到供应商端，被层层放大、扭曲的现象，就像一条扬起的“牛鞭”，最终导致生产预估严重脱离实际需求。
在企业数字化建设过程中，开发需求在部门间传递的过程当中，被层层放大、扭曲，导致工时预估严重脱离实际需求。
“牛鞭效应”对企业危害很大，既浪费了IT成本，又使企业丧失了机会成本，不论规模多大的企业，都很容易被拖垮，要格外警惕。
之前的文章里，我们探讨了许多数字化转型Why和What的问题，本文就来聊一聊，数字化转型如何更好地在企业当中落地，即How的问题。
数字化转型是企业战略，任何一个战略的落地，都离不开5个要素：组织、人才、制度、技术、文化。下面我们分别从这5个方面来探讨，企业数字化如何落地。
01
组织：塑造企业数字化能力模型
要想让数字化战略顺利落地，就必须打造数字化组织，这个组织必须包含5种能力模型：
战略能力。企业数字化要上升到战略高度，而不是通过一两个IT项目就能够完成转型。数字化战略的关键在于，要有战略定力，要一点长期主义精神，把数字化融入企业DNA当中，重塑企业核心竞争力。
变革能力。企业数字化转型是一场变革，就像鸡蛋一样，必须从内向外打破，才能换发新的生机，而从外向内打破，就是灾难。
组织能力。数字化转型的过程是组织升级的过程，肯定会动到个别人的利益，引起一部分人强烈的反对，这时候要有大局观，也要尽量兼顾员工的个人发展。
创新能力。没有对业务模式进行创新再造的数字化，是没用的数字化，要么降本增效，要么驱动业务创新，归根结底要为企业提供价值增量。
执行能力。企业员工的执行力，几乎决定了数字化转型的成败，因为员工好比企业的每一个细胞，数字化就是要激发每一个细胞的活力，让组织充满无限动力。
打造数字化组织，就是要建立一套数字化能力模型，并且通过这套模型，快速培养员工的数字化能力。
02
技术：抓顶层设计，从场景切入
数字化转型，要从企业顶层架构设计入手，梳理各业务板块的战略、关键业务流程、核心系统模块等。数字化转型的4大架构包括：业务架构、数据架构、应用架构、技术架构。
简单来说，在厘清业务架构的基础上，对应用架构进行梳理，界定各系统间的业务域划分，方案很多，如：领域建模等。进而对数据架构进行整体梳理，进行数据资产的统一定义、统一管理。最后是企业技术架构规划，包括云架构、网络架构、存储架构、安全规划等等。
离开了应用场景的数字化，都是“伪数字化”，每个企业的业务模式存在差异，那么数字化的应用场景也应该不同。K哥梳理了零售、批发、制造、物流、医药、金融等行业，总结了数字化转型的6大场景，对于各行各业来说都具有一定的借鉴意义。
CIO对数字化转型应用场景把握不准确，或无从下手的时候，不妨考虑从这6个场景切入：
一、产研数字化：重新定义产品
许多以产品研发为主的企业，通过对研发过程进行数字化升级，缩短idea to market的时间，降低试错成本，全渠道收集用户反馈，实现了“软件定义产品”，重塑了企业的核心竞争力。
比如瑞幸、小米、海底捞等企业，都是产研数字化成功的典范。
二、生产数字化：智能制造
在这一波数字化大潮当中，以智能制造为代表的生产数字化，正如火如荼地开展着。我国是制造大国，许多企业正在经历从低端代工到高精尖制造的转型，数字化作为主要的手段，决定了制造企业未来的路究竟能走多远。
三一重工的“灯塔工厂”、特斯拉的“超级工厂”、上汽的“数字化车间”，已经成为智能制造的标杆企业。
三、供应链数字化：松耦合供应链
供应链管理能力，是一家企业的核心竞争力。供应链数字化就是要建立一个松耦合的供应链体系，进一步提升供应链的速度和敏捷性。
苹果就是一家以极致供应链著称的公司，他们管理着分布在全世界数万家供应商，通过打造数字化供应链，不断提高企业间的协同效率，成为全球市值最高的科技公司之一。
四、营销数字化：持续成交力
数字化营销，是一种营销模式的变革，帮助企业从被动方变成主动方，建立企业持续成交的能力。结合数字化技术与人工智能，以数据整合为核心，重塑客户价值。
国内有许多专注于营销数字化的厂商，产品涵盖了：品牌互动、客户管理、消费者运营、精准营销等等领域。
五、财务数字化：业财双向赋能
财务数字化，一直以来都走在所有数字化应用场景的前列。“业财一体”也逐渐成为企业数字化转型的重要里程碑之一。
国内，以金蝶、用友为代表的企业，深耕财务领域几十年，已经是当之无愧的规则制定者，行业中的头部玩家。
六、经营数字化：数智化管理
马云曾发表过企业经营数字化的看法：“以前的数字化，是用互联网营销、互联网管理、互联网运营，它只是让企业活得好，而今天，数字化是让企业活下去的关键。”
以数据驱动为抓手，以商业洞察为辅助，帮助企业管理者提升决策质量、提高决策速度，让企业全面实现数智化管理。
03
人才：用数字化思维武装每一个人
企业数字化转型，最难的就是员工思维的转变，就是要用数字化思维来武装员工的头脑。什么是数字化思维？这是一种复杂性思维，包含多个不同学科的思维，具体可以拆解为6种思维：
数据思维。企业决策过程从原来的拍脑袋、凭经验，转向数据决策、商业洞察指导的科学决策方式，以提升整体决策的质量。
系统思维。数字化提供了丰富的数据视图，从用户反馈、经营分析、财务分析、企业成本、行业竞争对手数据，对企业进行全局视角的思考。
敏捷思维。借鉴互联网公司敏捷迭代的思维，在不确定的时代，快速反应，不断完善自身。
用户思维。传统企业从市场导向、营销导向，转变为以用户导向、以产品导向的思维，让客户价值驱动企业发展。
产品思维。以产品为中心，以客户需求为导向，以大规模定制为主要生产理念。
生态思维。构建良好企业生态环境，实现上下游产业链的共生。
要想让数字化人才在企业数字化建设中发挥作用，就离不开制度建设。
04
制度：让数字化“有法可依”
制度建设的意义在于，为企业数字化建设提供机制上的保障，让员工做起事情“有法可依”，把数字化建设写进制度里，写到企业章程里。
需要注意几个原则：
一、需要原则。建设体系要符合实际需要，不要假大空，不指望一个体系治好所有病。要联系实际，不做表面文章。
二、适用原则。所建制度应具有实际内容，不搞模糊数学、神秘哲学。
三、稳定原则。制度要相对稳定，不能朝令夕改。
具备了组织、人才、制度等软性条件，企业数字化就可以真枪实弹地进行了。
05
文化：用数字化“刷新”企业
企业数字化转型，通过对文化的全面刷新，将数字化理念注入到企业的DNA当中，以数字化驱动企业创新、商业模式变革，重塑企业核心竞争力，让数字化成为企业的护城河。
微软现任CEO纳德拉，在2014年走马上任以后，提出“刷新”的数字化转型理念，带领微软向云服务、移动、企业赋能等领域进行深度业务转型。微软公司本身就拥有强大技术实力、优秀数字化人才，在全面“刷新”企业文化之后，只用了几年时间就突破了万亿市值，让科技巨头微软再次走在科技行业的前列，焕发出新的生机。
结束语
小结一下，本文聊了企业数字化转型How的问题，从实操的角度讲了企业数字化战略落地的组织、技术、人才、制度、文化等5个方面。
企业数字化转型，要警惕“牛鞭效应”问题，从顶层设计出发，从企业经营管理的5个场景作为抓手切入；在组织层面建设数字化能力模型；将数字化思维武装每一个员工；用机制来保障数字化转型的过程不变形；通过数字化文化全面刷新企业，最终实现企业数字化变革。
最后，以曼德拉的一句名言作为结尾，与你共勉：“我没有失败过，要么赢得胜利，要么学到东西。”
本文由「华尔街俱乐部」推荐，敬请关注公众号: wallstreetclub
声明：本文仅代表作者个人观点，不构成投资意见，并不代表本平台立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
版权声明：「华尔街俱乐部」除发布原创市场投研报告外，亦致力于优秀财经文章的交流分享。部分文章、图片和资料来自网络，版权归原创。推送时未能及时与原作者取得联系。若涉及版权问题，敬请原作者添加WSCHELP微信联系删除。谢谢授权使用！
关于我们
华尔街俱乐部凝聚华尔街投行的高端资源，为中国民营企业“走出去”提供全方位的顾问服务，包括企业赴美上市、战略投资、并购、私募路演和投资者关系等。在投资理念和技术方面提供华尔街投行专家实战培训，为您进入华尔街铺设成功之路。联系我们：ecompo@mail.com
热门
营业执照公示信息