全球观察：从阿里巴巴看商业生态系统

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长期以来，人们形成了一种商场如战场的观念。在这个没有硝烟的战场上，企业与企业之间、企业的部门之间、乃至顾客之间、销售商之间都存在着一系列的冲突。美国学者詹姆士·穆尔(James F.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》一书，提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的竞争战略理论的限制，力求“共同进化”。

(资料图片仅供参考)

所谓的商业生态系统，就是由组织和个人所组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。商业生态系统也是一种企业网络，是“一个介于传统组织形式与市场运作模式之间的组织形态”，但它不是一般的企业网络，它强调以企业生态位的思想来看待自己和对待他人。

阿里巴巴官网上有一段话：“我们不仅仅是在运营一家公司，我们把自己看作这一生态系统的管家，职责是让生态更加繁荣与平衡，让所有参与者获得利益。” 于是我们成就了今天的阿里巴巴。

上图是取自阿里巴巴集团公开文件，里面有大家熟知的淘宝、天猫等零售商业，1688等批发商业，另外布局了生活服务、数字媒体及娱乐、创新业务等版块，同时也展示了阿里巴巴生态系统中的基础设施要素，如阿里云、钉钉、高德地图、蚂蚁集团、阿里妈妈、菜鸟等，整体构成了现在的阿里巴巴商业生态系统。

从单一的平台到商业生态系统推动者的角色转变，阿里巴巴其实经历了三个阶段：

阿里巴巴从一个纯粹的平台中介转变为一个向用户收取会员费的服务供应商。阿里巴巴专注于扩大业务规模，充分发挥大量合作伙伴的力量，这些合作伙伴让业务超越自身有限的能力，而阿里巴巴专注于向潜在买家和卖家销售阿里巴巴的支持服务。

淘宝被设定为一款鼓励他人为客户服务的市场。阿里巴巴则专注于提供电子商务流通的“平台”，并通过连接买家和卖家收取佣金。很明显，这个平台必须非常稳定可靠，才能形成规模经济，并且在标准化的平台上给合作伙伴提供脱颖而出的机会。实现这种标准化和差异化的结合，关键在于明确平台与参与者的职责边界。

随着淘宝的发展，集团经历了过度控制，并最终成为瓶颈，阿里巴巴需要后退一步，从中介转变成生态系统的维护者，这样做可以让淘宝与大量买家与卖家建立连接，形成生态网络优势。2008年的“大淘宝”战略，鼓励大量潜在参与者加入，进而造就许多新的机会，此后不断有合作伙伴加入和退出，尝试向新的方向扩张，阿里巴巴成为繁荣的生态系统的领导者的想法已经日趋成熟。

阿里巴巴的成功证实生态系统可以产生新的客户价值来源，开启新的业务模式，整合不同合作伙伴的能力和知识，借助网络产生巨大的经济效益。还展示了一个生态系统的良性循环，即不断改进的产品、便捷的访问、多种类别的选择，从而吸引更多的客户。而不断增长的客户规模，又吸引了更多的合作伙伴，这些合作伙伴带来了新的能量和设想，从而进一步提高向客户交付产品与服务的质量和整体竞争力。