前言
企业的集权管理和分权管理是两种不同的管控模式，也是集团企业总部与各业务单元责权关系设计的重要内容。有的企业主张搞集权管理，比如神华、宝钢、首钢等，做得非常好；有的企业采取分权管理，比如华润、中信等，做得也很好。
【资料图】
那么，企业管理到底应该集权还是分权呢？决定因素是什么？我从两种模式的特点入手，逐一进行分析。
集权管理指的是，集团母公司集中控制和管理集团内部的所有经营和财务事项，做出财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决议。这种管理方式的特点是高度集权、事无巨细，适用于那些业务相对单一、专业化程度较高的资源型企业。比如煤炭和钢铁类企业，采取集权管理便于提高效率，优化配置资源。
分权管理通常适用于规模较大、业务多元化、品种多样化、市场变化快、地区分布较分散的企业。这类企业很难对所有的生产经营事项按照同一个模式逐级逐一地进行管理，所以集团公司把控的往往只是关系全局利益和重大问题的决策权。
中国建材集团采取的就是分权管理模式。我们的业务涉及水泥、玻璃、新型建材、新型房屋、新能源材料等多个领域，而且市场都是充分竞争的。所以，我认为生产经营应因地制宜、因时制宜，在战略清晰、文化统一、运作合规的前提下，让在前线听得见炮声的人来做具体决定。
企业中的层级到底多少为宜？在大型企业工委管理时期，有人曾提出央企以三级为限，从管控角度来说，企业施行扁平化管理最好，但扁平化一般在大规模的工厂管理中容易实现，大多数的集团型企业很难做到。
我刚到国药集团遇到的第一个问题就是企业层级问题，去河南企业调研时，有人提出如果按照三级为限设置企业层级，就只能设立省级销售公司，但这等于捆住了大家的手脚，民营企业甚至在铺设镇一级的销售网络。
后来，我向董事会和管理层提出，建立销售网络可以不受层级限制，要在每个地级市建立销售公司，大的县级市也要布点。国药在之后的快速发展中，一直沿用这个思路。层级的多少直接关系到管理的力度，层级越多越难控制、越难集权，因此，层级多的企业要建立一套分权管理的体系。
世界上没有最好的模式，只有最合适的模式。一个企业到底是集权还是分权，受企业历史沿革、领导风格、行业特性、企业特点、发展阶段等多种因素的影响。比如，企业在初始发展阶段、规模较小阶段，更适合采取集权管理；企业盘子大了、业务多了，就要考虑分权管理。当然，任何事情都不是绝对的，企业还应根据具体环境的变化，合理地集权或者分权，找到最适合自己的管控模式和发展道路。
母子公司的关系是目前困扰许多企业集团的问题，处理好这个问题的关键在于，让母子公司各司其职，厘清战略目标和管控模式。
母公司主要行使出资人职责，是决策中心，以管资本为核心，通过对子公司的战略决策、董监事选聘考核和财务监督进行管理，从而实现资产的保值增值。母公司不直接插手子公司的产品经营活动，不能像管理车间那样管理子公司。
战略管理是母公司重中之重的职责，除了集团整体的战略目标之外，还要通盘考虑各子公司的战略规划。母公司应认真考察子公司的资源情况、外部环境、竞争对手情况，以及企业设定的目标是否切合实际，并确保各子公司的战略互相支持。子公司的战略一经批准，母公司就应全力给予支持。当然，战略管理应当是动态的，如遇环境的重大变化，母公司要引导和督促子公司迅速调整自己的战略规划。
作为经营主体，子公司必须在母公司规定的战略范围内进行经营，突出专业化，明确主营业务、核心专长、市场占有率、品牌知名度等经营性管理目标，不能盲目多元化，更不能越权乱担保、乱投资。
子公司不能向下层层延伸，公司结构要尽量扁平化，以提高市场快速反应能力和便于母公司控制。在涉及投资时，子公司必须明白，超越授权范围的投资决策最终都要由母公司来做。
在中国建材集团，决策项下、资本项下的重大决策权都收归集团公司总部，下属公司只有投资建议权，而没有投资决策权。如果下属公司的管理者认为自己擅长做投资，那我们欢迎他到集团总部工作，但留在子企业就只能扎扎实实做经营。我对这方面的要求向来非常严格，因为一旦投资和行权的点位上出问题，企业就会彻底乱套。
在大型企业集团里，不同层次的企业所承担的任务和职能是不同的。母子公司要各负其责、各司其职、各适其位，只有把思路厘清，把规则定好，才能形成一个有机整体，做到分层管理、不打乱仗、有序发展。一个强大的有控制力的集团是子企业发展的重要支撑，而一个集而不团的企业必定危机四伏。
“格子化”管控解决了大企业集团纵向管控的问题，那么横向沟通协作如何开展呢？怎样杜绝企业部门之间互相掣肘和下属企业恶性竞争的问题呢？
美国《金融时报》专栏作家吉莲·邰蒂提出的建议值得重视。她在《边界》一书中将社会组织中的一些各自为政、缺乏协调的小组织叫作谷仓，把这些小组织之间的不合作行为称为谷仓效应。
我国正进入大企业时代，如何避免谷仓林立，如何破除谷仓效应，对我国企业提高内部协同能力和外部市场竞争力十分重要。
现代社会是一个专业细分的社会，在企业里也是如此，企业中有各个不同的部门，企业里又有不同的分公司、子公司和所属工厂。这些分工带来了巨大的效率，但分工是以协调成本的增加为代价的。组织内由此形成了一个个小单元，这些小单元往往自成体系，对外比较封闭，也就是所谓谷仓，而谷仓之间的鸿沟和纷争就是谷仓效应。
谷仓效应有点儿像我们常讲的山头主义和本位主义，后者更关注传统的行为动机和权力平衡，而谷仓效应则是从现代信息经济学角度对大企业病的诊治提出了新的视角。比如，谷仓只有垂直性管理，而没有水平性协同。即使垂直性管理，也常因看不清谷仓内部情况而忽视问题，一旦打开谷仓发现问题悔之晚矣。
试想，如果一个大型企业集团的各个组织单元都是在一个个封闭的谷仓里运作，坚固高耸的谷仓隔离了内外联系，大家彼此看不到，也不知道别人在做什么，这样各自为政往往会造成资源的巨大浪费和巨大的风险。
谷仓效应影响人们的全局观，削弱企业的整体效益，甚至会引发组织溃散。日本索尼公司曾是一家声名赫赫的卓越企业。但是，近年来因为分工过于精细，部门协调性和技术横向应用性差，在随身听等产品开发上，几个独立的开发部门推出了互不相关的创新产品，引起了市场认知混乱，再加上其他大企业病和外部竞争，从此走上了下坡路。
我国一些集团企业下面也有不少谷仓企业，不但在国内市场自相残杀，还跑到国际市场上互相压价、恶性竞争，带来很不好的影响，造成了国家和企业巨大的经济损失。
谷仓效应有其形成的客观性，这就是细致的分工。现代大型企业的规模使我们很难想象，如果不进行深入细致的分工，如何才能运转得稳定和高效。
由于制度上缺乏协调性，跨部门问题无人负责，容易存在“人人自扫门前雪、岂管他人瓦上霜”的心理，以致出现分工容易合作难的现象。既然分工无法避免，我们的问题就是如何处理好科学分工与良好合作的关系，做到分工不分家。
破除谷仓效应首先是解决认识问题。要从战略层面认识谷仓存在的客观性和谷仓效应的危害性。在企业工作中既要看到部门的局部利益，又要看到企业的整体利益，树立为全局利益甘愿牺牲局部的大局观。
防范谷仓效应要在企业制度层面精心设计。在战略布局和组织设计中，要取得集团统一管控与所属单元自治活力的最佳平衡。要通过强化垂直纽带和关键部位确保集团必要的战略控制和信息掌握。
各单元间要归并联合相关业务，减少部门间过度分工，通过部门业务适度交叉和分工合作体制建设来减少复杂度，增加协同性。还要通过加强横向协同机制和信息共享平台建设，以减少信息壁垒和消极竞争。
破除谷仓效应的最佳办法是建立强大的企业合作文化。像脸书公司(Facebook)采用开放式办公和开放式网上沟通，使大家的融合度大大增强。
大型企业集团要重点加强管理层的团队意识。通过团队学习、人员交流、机制建设，强化各单元的文化纽带。中国建材每年举办下属企业干部培训班，增加了集团企业间干部们的交流和友谊，培训微信群的建立对于破除谷仓效应是十分有效的。另外，通过人员适当流动，换换谷仓，也有利于大家转换角度，增加企业协同。
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