曹德旺的这100条思考，解释了他为什么是中国最受敬重的企业家（上）

导语：本文梳理了曹德旺在过去四十年创业生涯中的100条思考，这一定程度上解释了曹德旺为什么是中国商业界最受敬重的企业家。

田姗姗 | 作者 砺石商业评论 | 出品

国与国之间的竞争，细化到商业社会中的个体维度，也是企业家之间的较量。

(资料图片仅供参考)

真正的企业家，会秉持着创新和企业家精神，白手起家，创建一家可持续增长、健康发展的企业的同时，还持续创造出社会价值和国家价值。无论在哪个国家，真正的企业家都是难能可贵的，是凤毛麟角的。

改革开放四十多年，中国经济快速发展，催生了一代又一代的企业领导者和职业经理人群体，若要论其中真正的企业家代表，无论是按西方管理学的标准还是中国传统商道文化的标准衡量，“汽车玻璃大王”、福耀集团的创始人曹德旺都是首屈一指的企业家。

在2014年底出版的曹德旺个人自传《心若菩提》中，他这么总结自己的创业人生：

在创业的路上，自1983年承包工厂开始，我始终以企业家自勉，并认为企业家的责任应始终坚持三个信念：国家因为有你而强大，社会因为有你而进步，人民因为有你而富足。虽然这三句话看着有点大，但我始终作为人生价值观的灯塔来树立。

回顾曹德旺的四十年创业之路，从以下5个方面来说，他确实做到了这三个企业家责任。

一

曹德旺的企业家责任

1、为中国人做一片自己的汽车玻璃

他是真正白手起家的企业家。9岁上学，14岁就辍学开始养家糊口，30岁时怀揣着“为中国人做一片自己的汽车玻璃”的初心而创业，在没有技术优势、没有人才、没有资金优势的情况下，当年就试产成功，打破了当时日本汽车玻璃对中国市场的垄断。1987年，他创建了福耀集团，正式进入汽车玻璃行业。

经过三十多年的发展，福耀集团成为全球最大的汽车玻璃生产商，全球市场占有率超30%，中国市场占有率超68%。而且，福耀集团还成为具有全球影响力的制造业跨国集团，其生产研发、设计和营销实现了全球化布局。目前，福耀在国内16个省市以及美国、俄罗斯、德国等11个国家和地区建立了现代化生产基地，全球设立6个设计中心，员工约2.7万人。

在汽车玻璃领域，福耀集团处于绝对领先的地位。

这一光辉成绩的背后，曹德旺做到了一位优秀企业家首要做到的“正确的事情”：经营好一家健康、持久的企业，以及“遵纪守法、遵章纳税、善待员工”。

2、隐形冠军企业：毛利润行业第一，两次预见经济危机并逆势增长

自1994年放弃多元化模式、专注于汽车玻璃行业以来，曹德旺建立了全产业链协同发展的模式，从一粒砂、浮法玻璃到汽车安全玻璃、玻璃总成等全覆盖，并通过精细化管理不断降低生产成本，盈利能力大幅超越竞争对手。2012-2018年间，福耀的毛利润保持在40%左右，2019-2022年间保持在35%以上。在毛利润普遍在5%左右的制造业里，福耀能常年保持毛利润在40%左右，可见曹德旺的经营管理水平之高。他曾说过，“我的利润都是管理出来的。”

更令人佩服的是，他两次成功预见了2008年金融危机和2020年的经济下行拐点，并提前做好“过冬”准备，最终福耀集团都得以安全“过冬”，并逆势增长。

2006年底，曹德旺预见经济危机即将到来，迅速开展自救。2009-2010年，大多数制造业企业还处于“过冬”阶段时，福耀集团的盈利已经恢复，甚至远超危机前的水平。2010年，福耀集团开始在海外建厂，进入全球化生产布局的新阶段，实现逆势增长。

2017年，在大多数人对经济发展持乐观态度时，曹德旺公开表示2020年会是全球经济下行的拐点，并再次展开自救。2020-2022年间，福耀集团手握百亿的现金稳健发展，并实现了逆势增长。2021年，福耀成为全球最大的汽车玻璃生产商。根据福耀玻璃公布的2022年第三季度报告，2022年前三季度，福耀实现营业总收入204.40亿元，同比增长19.16%；实现净利润39.01亿元，同比增长50.28%；扣非净利润为38.15亿元，同比增长60.38%。

3、本分企业：赚了钱就给股东分红，为员工看病兜底

福耀集团还是国内股票分红最多的上市企业之一。自1993年在A股上市、2015年在港股上市以来，福耀集团累计分红26次，累计分红223亿元（A股分红188.22亿元， 港股分红34.90亿元），其分红融资比高达2720.6%，居中国制造业上市公司第一。

在员工福利方面，福耀集团是少数为员工解决后顾之忧的良心企业。曹德旺本人多次自掏腰包救助身患重病的员工。2007年，福耀集团的一名实习生身患白血病，急需几十万的医药费，曹德旺为这名实习生支付了100多万元的医药费。之后福耀规定，如果员工及其嫡系家属不幸身患重病，福耀集团会尽力承担医药费用。

4、民族企业：打赢中国加入WTO后第一起反倾销案，告赢美国商务部

2002年，曹德旺领导福耀打赢了对加拿大的反倾销官司，成为中国加入世贸组织后的第一起反倾销案；2004年，福耀打赢了对美国反倾销的官司，成为中国第一家状告美国商务部并赢得胜利的中国企业。

曹德旺坚决捍卫了中国制造业企业在国际市场的名誉，为中国民营企业继续大胆出海、开辟市场打了一针强心针。

英勇应对的背后，是曹德旺在企业管理方面所打下的扎实基本功。

他的管理起点之低，是今日商业领袖中难以想象的：9岁才上学、14岁就辍学开始养家糊口，期间他通过《新华字典》和《辞海》等2部工具书，学习基础文化；创业过程中，他自学《会计学》、会计管理学等其他企业管理知识。

在他的管理下，福耀集团在1990年代末就从一家乡镇企业发展成规范的现代企业。

福耀集团是国内最早引进独立董事制度的上市公司，并且在聘用国际会计师事务所、推行职业经理人等方面也首开民营企业之先河。从1995年开始，福耀就启用ERP系统来提升企业管理效率。此外，曹德旺在1983年创业之初认真学习过《会计学》，在企业管理中就非常重视会计工作的完整、可信。从1999年开始，福耀集团就使用Oracle信息集成系统，保证了会计资料完整可信。这些企业管理的基本功为福耀集团打赢美国、加拿大两国发起的反倾销案打下了扎实的基础。

如今，他的经营管理能力已获得全球认可。2009年，曹德旺获得全球最具影响力的国际商业奖项之一、有企业界奥斯卡之称的“安永全球企业家大奖”，成为首位获得该项殊荣的华人企业家。2016年，曹德旺荣膺全球玻璃行业最高奖项——凤凰奖（the Phoenix Award）。

对于这些奖项，曹德旺的感受恰如他领取安永企业家大奖时说的感言那样：“我必须保持优秀，否则会造成羞耻，不仅给评委们，而且会给整个中国。”

5、中国“首善”

领导企业发展的同时，曹德旺也承担起了企业家的社会责任。

一方面，作为制造业企业家，他积极为政府建言献策，提出过关于减少小微企业税负的意见，推进《慈善法》的修订，目的是“为这个国家好”，推动国家竞争力的提升。

另一方面，曹德旺积极投身社会公益事业。

他开创了中国股权捐赠的先河。2011年5月，他捐出名下3亿股福耀玻璃股票，发起成立了河仁基金会，其慈善项目涉及教育、扶贫、救灾、医疗、生态、文化等多个领域，其中教育是曹德旺最为看重的。2021年，河仁慈善基金会出资100亿元，创建福耀科技大学，瞄向制造业高端技术短板，服务国家解决“卡脖子”问题，培养具有家国情怀的高素质应用研究型人才。

从1983年创业之初捐出第一笔款给当地学校，至今曹德旺已捐出近50%的个人资产（超过160亿元）用于慈善事业，因此被人们称为中国“首善”。但曹德旺并不喜欢这个称号。他认为，真正中国的“首善”要属于袁隆平、“两弹一星”的学者专家，他们做的事情不能用价值来衡量。

在他看来，自己捐款做慈善只是“小善”。对于企业家来说，真正的大善是“为正”，就是把所做的事情做好，“比如，我通过公司的产业链解决将近1万人的就业问题；把福耀集团打造成国际性的公司，把福耀品牌变成国际品牌，为国家的工业在国际上争得一席之位，这是大善。”

先把自己的企业经营好，然后再做“小善”，曹德旺做到了大小善兼顾，做到了一位企业家的社会责任。

那曹德旺是如何成为一名企业家的？就像鲍勃·迪伦的一句歌词所唱的，要走多远的路，一个穷孩子才能成为一位真正的企业家？

曹德旺用其跌宕起伏、充满家国情怀的人生经历提供了一个没有飘在风中的答案。

二

曹德旺如何成为曹德旺？

曹德旺生于1946年，今年76岁。他的人生底色在少时的家教和底层打拼的经历中注定了，一生未曾改变过。

1、家教和底层打拼，教会了他自尊自强、用心做事和不贪

1946年，曹德旺出生在上海的一个殷实家庭，但因时局变化混乱，家道中落，全家搬回了福建福清老家生活。他9岁上学，14岁辍学，开始养家糊口。他放过牛、修过自行车 、当过厨师、卖过果树苗，在底层摸爬滚打十多年，饱尝人情冷暖。

年少经历贫穷、尝尽生活艰难，是人生不幸，亦或是人生磨砺，关键是看人如何看待。就像挫折可以磨练一个人的心智，也可以打击一个人的斗志，但到底是从挫折中站起，还是在挫折中倒下，就看个人的悟性了。

曹德旺认为，少小的贫穷对他的人生是一笔宝贵的财富，“年少时的贫穷没有让我觉得日子很苦，那时我可以吃很多苦，也能苦中作乐。贫苦对意志也是一种磨炼，吃过苦后，现在做什么事都比那个时候舒服。”

尽管生活艰辛，曹德旺从父母身上学到了受益终身的人生道理。

他的母亲生在地主家，从小养尊处优。曹德旺年少时，家庭因变致贫，父亲无奈去上海谋生，母亲一个人在老家挑起了养家重担。她尽力照顾好6个孩子，总是把家里打扫的干干净净，也让孩子穿的干干净净。孩子衣服破了，母亲会认真缝补，并且不让缝补上的补丁张牙舞爪地露在外面，而是藏在内里，尽量不让人看见。

曹德旺至今还记得母亲常说的话，“天下没有人会同情你的贫穷，也没有人为你解决。要摆脱贫穷，只有靠你自己的努力和拼搏”，“做人最重要的是人格的完整，最需要的是取得他人的信任”。这让他从小在内心种下了自强自尊、做事讲信用的价值观。

曹德旺最初的经商理念来自于他的父亲。父亲年轻时在上海经商，成为上海永安百货公司的股东之一。解放战争时期因时局动荡，父亲决定搬回福建老家。谁知，载有家当的轮船在海上遭遇风暴沉没了，父亲血本无归。父亲在家只能靠卖水果、卖烟等小商贩生意，赚取微薄利润来养活家庭。14岁的曹德旺辍学后，跟着父亲做过这些小本生意。

父亲告诉他，第一不要贪。贫和贪的写法很像的，如果你不戒掉贪，如果你粗心一点，不小心就变成贫了。第二，做事要用心，有多少心就能办多少事。

后来，父亲烟摊被收缴了。当时是1960-1970年代，倒卖小本生意是不被政府支持的。这让曹德旺认识到，不能重走父亲的老路，做生意首先要做的就是做政府允许做的事，而且要做会赚钱的生意。

曹德旺开始外出闯天下，种过木耳、下过厨房、卖过果苗，积累了一定的人脉和积蓄。这些经历让曹德旺体会到了底层生活的艰辛，尝尽了人情冷暖。善良的人淋过雨，在有能力后愿意为别人撑把伞。后来，他帮助了一位身患癌症晚期的同事料理后事，帮助其子女成家。这或许是曹德旺表现慈悲之心的开始。

1976年，曹德旺发现了一个筹办玻璃厂的机会，于是开始四处奔波推动，最终福清市高山镇异型玻璃厂得以成立。但出力最多的曹德旺却被厂主任安排做一名临时采购员，并非正式员工。曹德旺对此没有怨言，他看重的是这个进入工业的机会和平台。在这个销售岗位上，曹德旺凭借积极做事、靠谱、讲信用和好学，积累了广泛的商界和政界人脉。期间，他还自学了《会计学》等企业财务相关的知识，具备了看报表就能知道企业生产经营情况的能力，以及察觉商机的“嗅觉”。

工厂虽然生产不断，但成本居高不下，一直处于亏损状态，换了几任厂长依旧不见起色。1983年，曹德旺抓住机会承包了这个濒临倒闭的小厂，正式开启了创业路。

从父母从小教会他的价值观和早年底层打拼中曹德旺的表现，可以看出曹德旺已经具备了中国传统商道提倡的特质。曹德旺后来结合传统儒家思想为自己总结了一套“成功5字真经”：仁、义、礼、智、勇。

“仁是仁慈善良，是健康包容的心态；义，是道义责任，是敢于承受勇于担当的胸襟气度；礼，是礼仪，做人的分寸和对人对事应有的尊重；智，是智慧、眼界和看事情要有穿透力和前瞻性；勇，是敢于挑战未来，挑战自身极限的勇气。”

仁、义、礼、智、勇，成了曹德旺之后四十年创业路上的“指南针”，指引着他在关键抉择上做出正确的选择。

2、创业四进阶，成为企业家

从1983年承包玻璃工厂开始创业到2022年，曹德旺创业40年，完成了从“创业老板——企业经营者——企业家——全球布局的企业家”的进阶升级。

(1)1983-1987年，创业老板：初显经营能力，选择汽车玻璃

1983年承包玻璃厂后，曹德旺就对工厂制度进行了改革，推行会计管理制度，对员工工资实行绩效机制，当年就扭亏为盈，赚了22万元。当时中国有220万只水表产量，其中200万只水表就来自曹德旺的高山工厂，占中国总量的90%。1985年，玻璃厂改成合资工厂，曹德旺成为合资方个人股东中占比最大的股东，成为一个真正的老板。

1986年，因为一个偶然的机会，他发现汽车玻璃行业的暴利。当时中国没有能生产汽车玻璃的企业，国内市场完全依赖于几千块高价进口的日本汽车玻璃，但其成本只有几百元。曹德旺认定这是一个绝佳的商业机会，而且他对外国人轻松赚取高利感到非常不服气。他决定要“为中国人做一片自己的汽车玻璃”。

在没有技术优势、没有人才、没有资金优势的情况下，曹德旺毅然进入汽车玻璃行业，四处奔波解决技术难题、设备难题。他说，“只要找对了路，我们就不怕远”。靠这股劲儿，曹德旺的玻璃厂当年就突破了技术难题，试产出了汽车玻璃产品，打破了当时日本汽车玻璃对中国市场的垄断。产品上市后，其远低于日本进口玻璃的价格一下子打开了国内市场。当年曹德旺盈利70万元。

1987年，在多方争取之下，曹德旺把这家玻璃小厂改为一家合资企业，福建耀华汽车玻璃公司，这就是今日福耀集团的前身。

让玻璃厂一年就扭亏为盈，曹德旺展示了不错的企业经营能力。他敏锐嗅到了汽车玻璃行业的机会，突破种种困难做出了中国产的汽车维修玻璃，展示了战略判断能力，以及有勇有谋、攻坚克难的领导力。

曹德旺开始迈向下一个阶段。

(2)1987-2000年，成为经营者：解决两大经营危机，专注汽车玻璃

初创企业做大的过程中，躲不开重重危机。福耀集团在这期间就遭遇了两个重大危机。

1990年代初，中国汽车市场尚未成熟，国内市场空间有限。在继续扩大国内市场的同时，曹德旺开始积极开拓海外市场，而美国这一全球最大的汽车市场是重点。1990年，美国对高能耗、高成本的制造产业进行策略性削减，汽车玻璃行业就位列其中，曹德旺抓住机会进入美国，靠性价比的汽车玻璃占领了10%的市场份额，成功地开辟了这一行业最大的海外市场。

1993年，福耀的国内市场份额达到40%，年盈利达到两三千万。同年，福耀玻璃正式在上海证券交易所上市，成为国内玻璃行业第一家上市的企业。

上市之后，曹德旺压力更大。他知道福耀上市成了公众公司，企业经营好坏已不是个人的事，自己要对几万名股东负责。他开始思考企业的下一步该怎么发展才能使股东利益最大化？为了增加企业盈利，福耀发展了很多新公司：汽车玻璃公司、工业村公司、装修公司、加油站、高分子公司、配件公司、香港贸易公司等。

但业务多元化模式并没有带来公司利润增长。1994年，福耀集团面临第一次经营危机。

1992-1993年，海南房地产危机爆发，福耀的房地产业务面临亏损，同时开展的其他业务也没有让公司盈利增长。更令人担忧的是，主营业务汽车玻璃的盈利空间越来越小。汽车维修玻璃的行业进入门槛比较低，随着中国汽车工业的慢慢发展，国内出现越来越多的汽车玻璃小厂，开始跟福耀汽车玻璃抢市场，汽车维修玻璃行业的暴利时代一去不复返。

面对困境，曹德旺经过一年多的反省与多方调研，请教香港证券交易所的专家，两次跑到美国福特汽车考察学习。1994-1995年间，他对福耀进行了第一次战略重组与变革，拯救了福耀。

曹德旺的改革主要包括三方面的措施：

(1)从多元化模式改为专业化模式，砍掉房地产等非核心业务，聚焦汽车玻璃行业，并将产品的市场定位从原来的国内维修市场拓展为出口维修市场与汽车厂家的OEM，朝着汽车玻璃的全产业链发展。

(2)在全公司推行成本控制与质量管理。为了找到准确的各项生产指标，曹德旺亲自下车间调研，在生产线上的每一道工序旁观察十天，并起草了夹层玻璃各生产工序作业指导书，最终让福耀的生产水平超过了当时世界最好的生产水平。

(3)在公司治理方面，改组公司董事会，引进3位专业人士担任公司独立董事，这让福耀成为中国第一家引进独立董事的上市民企。此外，启用ERP系统来提升企业管理效率。

1995年底，福耀集团的净利润增长到4800万元。之后，曹德旺始终聚焦在汽车玻璃业务上，立足制造业，也没有涉足房地产、互联网等“风口”。

好景不长，1998年，福耀集团亏损1790万元，这是上市以来首次亏损。一时间，福耀陷入资金链紧张的困境，银行不贷款了，3年内从股市配股融资的资格也丧失了。

亏损的主要原因是福耀在美国市场的销售越来越少。1995年开始，福耀在美国建工厂建仓库，做批发分销，结果3年下来亏损数百万美元，很明显分销政策不符合美国汽车玻璃市场。经过咨询和思考，曹德旺决定调整美国的销售政策，从批发分销改为直销，从中国工厂直接发货给客户，并彻底清理美国公司库存和有关资产。

但此时福耀不是曹德旺掌控的。

1996年，福耀集团与全球第三大汽车玻璃企业法国圣戈班成立合资公司，其中圣戈班是大股东，福耀是小股东，曹德旺依然担任董事长兼总经理，他做出的重要决策都需要征得大股东圣戈班的同意。然而，合资三年，福耀与圣戈班存在众多分歧。曹德旺当初愿意跟圣戈班成立合资公司，想要的是借助其全球市场影响力进一步扩大海外市场。圣戈班对福耀的定位就是服务中国市场，福耀只是其众多全球分公司中的一家。如果福耀在美国市场做大，必然损害其在美国市场的利益。

曹德旺提出的调整美国的销售政策的决策被大股东圣戈班无视了。为了改变现状，1998年，曹德旺与圣戈班进行谈判，自掏腰包回购其股份。1999年，福耀与圣戈班的合资关系正式结束。曹德旺虽然付出了一定的资本代价，但他真正成为了福耀的掌舵者。

结束合资的当年，福耀就实现利润7000万元，美国公司也扭亏为盈。2000年，福耀的利润翻了一番，达到1.5亿元，2001年达到2.2亿元。

这次合资让曹德旺学到了两个教训：

(1)董事长能一言九鼎的重要性。在市场经济体制中，如果董事长兼总经理提出的经营主张，不能被大股东认可，不能在董事会上/股东会上通过，没有发言权，那企业发展，就无从谈起。

(2)必须进军国际市场。与圣戈班合资三年，让曹德旺打破了之前对世界500强公司的迷之崇拜，他发现福耀的生产管理水平并不逊色，可以在国际市场竞争。

之后，曹德旺坚定了积极开拓海外市场、成为全球汽车玻璃巨头的发展方向。

(3)2000-2005年，成为中国企业家代表：打赢反倾销案，告赢美商务部

这一阶段是福耀积极开展国内市场和海外市场的时期。期间，福耀遭遇了前所未有的危机。曹德旺不仅让福耀转危为安，还抓住危机中的机遇让福耀在国内国际市场“两开花”：国内市场稳居第一，全球市场位居第六。

2000年开始，中国汽车市场处于快速发展阶段，为了抓住正在成熟的国内市场，福耀自2000年开始跟随国内早期的汽车主机厂同步扩张建工厂。2000-2005年间，福耀以每年新设一个生产基地的速度建立全国生产网络，并在2003年布局汽车玻璃上游的浮法玻璃，进一步覆盖上下游产业链，持续降低生产成本。

2004年，福耀玻璃销售额达到24亿元，利润达到创纪录的5亿元，成为国内规模最大的汽车玻璃供应商，全球第六大汽车玻璃供应商。

而海外市场的扩张，没有国内市场这般顺利。

2001年底，中国加入世贸组织。此时福耀在美国市场的份额重新恢复到10%以上，占福耀总营收的40%。曹德旺摩拳擦掌，积极开拓更多的北美市场。但后来者居上，从来没有一帆风顺的。

2001年2月，全球第四大制造商美国PPG向美国商务部申请，要求对福耀为代表的中国的汽车玻璃供应商进行反倾销调查，并加征11.8%的反倾销税。一年后，2002年3月，美国商务部向福耀征收11.8％的高额关税。

2001年9月，PPG加拿大公司向加拿大海关税务总署及加拿大国际贸易法庭提交申请，要求对原产于中国的挡风玻璃进行反倾销调查。12月，加拿大对福耀等4个厂家进行反倾销调查。

面对前所未有的危机，曹德旺决定应诉。他成立反倾销应诉办公室，自己担任组长，聘请美国最好的反倾销律师，为此投入一亿多元。

2002年8月，福耀打赢了对加拿大的反倾销官司，成为中国加入世贸组织后的第一起反倾销案。2004年，福耀打赢了对美国反倾销的官司，成为中国第一家状告美国商务部并赢得胜利的中国企业。

可以说，曹德旺捍卫了中国制造业企业在国际市场的名誉，为中国民营企业继续大胆出海、开辟市场打了一针强心针。

曹德旺说自己坚决应诉有三个考虑：

一、放弃就等同于退出国际市场，而汽车行业的全球化要求很高，退出国际市场，意味着最终也要退出中国市场；二、美国是一个法治国家，打官司也得讲依据，福耀的会计资料完整而且可信；三、如果放弃，我们丢掉的不只是“国际市场”四个字，更是企业应承担的维护国家尊严的责任。

其中，福耀的会计资料完整且可信，这一点就可以看出曹德旺在企业管理方面做好了“基本功”。

他说过，“会计学让我掌握了经营企业的钥匙”。在1983年承包玻璃厂之前，他就认真学习过《会计学》，所以他从创业之初非常重视企业会计工作的完整。1999年开始，随着海外业务的拓展，福耀开始在公司使用Oracle信息集成系统，保证企业会计资料的完整可信。这为福耀打赢反倾销案打下了扎实的基础。

福耀集团的胜诉，相当于在国际市场打了一个绝佳广告。2005年，德国奥迪本厂正式采用福耀玻璃，福耀打通了欧洲市场的新路径。

从2006年开始，福耀成为通用、福特、奔驰、宝马等一众全球汽车巨头的重要配套供应商，福耀玻璃品牌的全球影响力不断增强。

(4)2006-2022年，成为全球布局的企业家：两次预见危机，逆势成全球第一

想要做成一家基业长青型企业，企业经营者必须具备精确判断未来方向的智慧，注意观察自己周遭的情况，并搜集有效的数据信息，通过推演做出正确的判断，预测出未来的走向。

曹德旺做到了。

创业早期自学的《会计学》相关财务知识，使曹德旺始终对玻璃产业的成本信息极为敏感，因而对国际宏观经济形势也非常敏锐。因为这“一叶知秋”的洞察力和判断力，他预见了两次经济危机，并提前做好“过冬”准备，不仅安全度过危机，还实现了逆势增长，让福耀迈上一个新台阶。

2006年，曹德旺察觉到我国出口贸易与国外摩擦有加剧的迹象，当时国家宣传机构释放的信息是人民币汇率有限浮动。他判断，人民币会升值，而首当其冲的是以出口为生的中小微制造企业。为了验证自己的判断，他每两个月就跑一次福耀在广东的工厂基地，特意找当地的干部聊天，了解到他们管辖区内的小微企业的现状，得知几乎每天都会有企业倒闭。

2006年底，曹德旺确定危机已然就在眼前，立刻在福耀推行了4项自救措施：

(1)抓紧在建工程扫尾，停止一切扩张性再投资，促进现金回流。

(2)全面清理应收账款，收窄销售信贷规模，严控风险。

(3)关闭低效益或亏损企业。

(4)全面推动以提升质量为目的之精细管理；开展反浪费、降成本活动。

其中，关闭刚建设好的4条建筑级浮法线直接导致22亿元的损失，遭到公司高管的强烈反对，但曹德旺依然不为所动，坚决关闭。2007年上半年，曹德旺请来韩国咨询公司进行精细管理培训，要求利用三年的时间把福耀的生产成本、管理成本、营销成本都降下来，自己亲自监督培训进度和结果。培训的结果是，福耀的毛利润大幅提升，2009年和2010年的毛利润高达40%以上，位居行业第一。

到2009年初，这4项自救措施已经基本完成。

在2007年下半年到2010年的这三年金融危机期间，福耀的营收一直增长，从51亿元增长到85亿元左右；净利润只在2008年出现了下滑，从2007年的9亿元下滑至2.4亿元，但2009年就突破10亿元，2010年更是高达17.88亿元，远超危机之前2007年的净利润9.17亿元。

2010年，福耀成为全球第四大汽车玻璃巨头。此时，全球汽车市场尚处于低迷时期，其在竞争对手汽车玻璃业务盈利能力下滑、收缩资本开支的背景下，福耀已经轻装上阵长驱直入，朝着全球汽车玻璃第一的目标前进。

2011年，福耀拉开了在海外建厂的序幕。

2011年到2016年，福耀先后在俄罗斯、美国投资建厂，开启了全球化经营的阶段。

￮2011年，福耀在俄罗斯卡卢加州投资2亿美元设立汽车玻璃工厂。2013年一期工厂已全部投产，年产能100万套汽车安全玻璃。

￮2014年，福耀美国俄亥俄州代顿工厂成立，总投资约为6亿美元，设计产能550万套汽车玻璃，2015年开始投产。

￮2014年，福耀投资5600万美元收购PPG公司旗下位于伊利诺伊州的工厂。2016年，该工厂两条浮法玻璃生产线均完成升级改造，进入正式生产阶段。

曹德旺展示了全球经营的能力。他在全球布局研发、生产、销售部门，产业链纵向一体化，并且持续注重提升企业的管理效率，建立起显著的低成本、大规模和全产业链的竞争优势。目前，福耀的浮法玻璃自给率维持在80%-90%之间，同时还拥有自己的砂矿资源，工艺设备研发制造也是自己做，这都进一步降低了其生产成本。

2012-2022年，福耀的毛利润率一直保持在35%以上，位居行业第一；而竞争对手的综合毛利率在25%-30%之间。

2014-2018年，福耀的营业利润率都在19%以上，远超竞争对手。全球第一和第三大汽车玻璃生产商旭硝子、板硝子基本都在5%以下，第四大生产商圣戈班在10%以下。

丰厚的利润为福耀的扩张、研发、抵御风险提供了坚实的基础。2014年，福耀的研发费用为5.2亿元，2021年已经增长至9.97亿元。从2014年开始，福耀的研发费用占营收之比一直保持在4%以上，远高于旭硝子的3%、板硝子的1.5%和圣戈班的1.1%，居行业第一。

高投入研发也让福耀的技术一直处于行业前沿。目前福耀已在汽车玻璃关键成型工艺和设备、玻璃天线、镀膜、光电等核心技术领域实现突破，打破了多领域的国际垄断和行业壁垒，实现核心技术100%自主可控。

2017年，福耀是全球第二大汽车玻璃商，全球市占率在25%，仅次于日本的旭硝子。曹德旺再次展示了其“一叶知秋”预见危机的判断力。

在香港的一个经济研讨会上，参会的多数企业家和学者对经济发展持乐观态度，曹德旺却提出：未来两年做好准备，冬天要来了，并预测2020年对所有企业来说会是一个拐点。

之后三年，曹德旺把公司财务报表上的银行贷款直接归零，再次开启降成本、提效率的改革。到2019年末，福耀集团手握现金近百亿。

2019年，中国经济下行发展，2020年新冠疫情肆虐导致全球经济“寒冬”，很多企业因资金链断裂而遭遇“至暗时刻”。2020年中，在其他制造业企业陷入供应链断裂导致资金链断裂的困境时，福耀集团手握140多亿元现金，“手里有粮不慌”。

2020-2022年，福耀集团依然保持稳健发展，只在2020年受到经济不景气影响，出现了净利润、毛利润下滑。2021年就恢复了增长，超过日本的旭硝子，成为全球最大的汽车玻璃生产商，全球市场占有率超30%，全球每三辆汽车中，就有一辆汽车用的是福耀玻璃。

2022年，福耀实现了逆势增长。根据福耀玻璃公布的2022年第三季度报告，2022年前三季度，福耀实现营业总收入204.40亿元，同比增长19.16%；实现净利润39.01亿元，同比增长50.28%；扣非净利润为38.15亿元，同比增长60.38%。

成为全球第一后，曹德旺并没有高调宣传，而是依然做好自己该做的事情。

如今，福耀正积极进行智能制造的转型升级，走在了行业前沿。

福耀打造了贯穿业务流程、打通全价值链的福耀智能制造系统，并在全球的50个工厂部署了智能生产设备和平台，实现了生产数据在线采集、实时反馈、自我管理，使产线的生产效率提升了30.5%，不良率降低30%，能源利用率提升12%。目前，福耀全球共申请专利超2000件，成功解决了行业13项“卡脖子”技术难题，成为行业内第一家智能制造试点示范企业。

本文梳理了曹德旺在过去四十年创业生涯中的100条商业思考和人生智慧，包括八个部分：创业维艰、企业经营、企业管理、企业家、慈善与商业、创办大学、佛教与商业、人生成长。这些思考，一定程度上解释了曹德旺为什么是中国商业界最受敬重的企业家。