【环球快播报】刘强东：人到绝境是重生

任何人的成功都不可能是一帆风顺的，其中必定要有辛苦的付出，有时候还需要百折不挠，在绝境中为自己拼一个机会。

刘强东就是一个在绝境中找到生路，最终成功创业的人。

对他来说，那次“绝境”也是他人生中最大的幸运。

1998年，刘强东瞒着父母辞去了外企的工作，在北京中关村租了一个小小的柜台，开始了他的创业之路。

（儿时的刘强东，图片来自百度百科）

当时他主要卖刻录机、压缩卡和光盘，起初他是个“光杆司令”，每天都要到马路上去发传单。在中关村和他做一样生意的已经有十几家，年销售额已经达到上千万元的规模，而刘强东当时只有1.2万元的本钱，根本没有什么优势。

为了吸引顾客，他比别人更多地去关心客户的需求，在服务上寻求差异化：买刻录机，送傻瓜式多媒体系统；承诺不卖假货，任何时候都可以维修退货等。就这样，刘强东的刻录机越卖越火，京东慢慢开始代理雅马哈、NEC等产品，并获得了独家代理权。

这样到2001年时，京东的年销售额已经达到6000万元，但刻录机的利润下滑得厉害，毛利只有300万元。

京东的发展遇到了阻碍，当时摆在刘强东面前的有两条路，一条是代理很多东西，做分销商；另外一条是像国美一样做零售。

当时，京东已经代理了若干品牌，扩大代理品类是自然的选择，但刘强东不想走分销的路。他逛各种商场，被国美模式吸引了。

经过反复思考后，刘强东认为分销的未来前景不如做终端客户的零售环节，于是他于2001年开了第一家零售门店，凭借市场的大好形势，到2003年刘强东已经把门店开到了12家，这种扩张速度让他更加确信做IT连锁店是未来的方向。

做零售虽然很苦，但是他坚信像中关村这样的市场必然会走向衰落，他还立志要让中关村电脑城消失。然而刘强东没有想到，他很快就遇到了关乎京东生死存亡的大难题。

2003年3月，正当刘强东制订宏伟的发展计划，将连锁店扩大规模的时候，“非典”来了。4月19日，刘强东在超市买了两金杯车的方便面、火腿和矿泉水，发给六十多名员工，让他们不出门可以维持一个月的生活，他不希望任何员工因为工作而感染“非典”。

安顿好员工后，刘强东开始为几百万元的库存烦恼。

“非典”让IT产品价格大跌，他估算，如此下去京东最多能支撑半年。在巨大的库存压力下，京东面临绝境。

为了生存下去，刘强东被逼上网寻路。

刘强东上大学、创业都在中关村，这里是中国互联网的发源地，可是他却是一个彻头彻尾的网络盲。当时的他没接触过当当网，不知道卓越，只用过QQ。

（儿时的刘强东，图片来自百度百科）

非常时期需要非常手段，刘强东给公司装了网线，和团队在各大网站上发帖，推销产品。

他们注册了几百个账号，疯狂地加好友，可折腾了十几天也就做了十几单生意。幸运的是，论坛上的一个版主认出了刘强东的ID，知道他卖的产品不会有假货，论坛里的用户开始为刘强东出谋划策。

2003年6月，“非典”疫情得到控制，京东的门店恢复正常营业。这时网上的客户仍然不时有需求，并建议京东创建自己的网站。刘强东决定成立京东论坛，安排一位专职员工处理网上的订单。

起初，从客户下单到京东发货的整个流程需要十多天的时间。

让刘强东惊喜的是，他没有为网站做任何广告，网上的订单却不断增加。

从京东商城的诞生过程中可以看到，刘强东遇到了中国互联网大爆炸的机遇并且聪明地抓住了机会。

在他看来，只有让货物离消费者更近，提升产业链效率，京东才能真正走向成功。如果没有足够的勇气，绝境中的机会也不会降临到他的身上，连刘强东自己也表示，京东商城是一个在绝境中被逼出来的产物。

下面我们一起来看看，关于创业，刘强东的几点心路历程和经验总结。

在创业很火的时代，很多人想问：创业成功的秘诀是什么呢？

刘强东曾在波士顿哈佛中国论坛上讲了一个故事：“1992年，我考上了人大。上的是社会学系，社会学系最难的一件事情就是找工作。当时宿舍里面的老大喜欢英语系的女孩子，喜欢了整整一年，天天晚上和她一起上晚自习，终于有一天晚上把那个女孩子约到了人大东门的小花园，我们五个人在宿舍里面非常激动地等着好消息。结果老大回来说失败了，为什么？他说那女孩子说了，你们是社会学系的，社会学系的连工作都找不到，我怎么跟你谈恋爱啊？”

刘强东面前就出现了一个问题：如何去找个女朋友？虽然社会学系的男生不好找工作，但他调查发现女生都喜欢男生有神秘感，所以他就从这点出发开始琢磨：什么最神秘呢？

时间是1993年，那个时候中国最神秘的就是电脑，所以他立刻就决定要去学电脑、学编程，学成以后还给他们系的老师编了一个名片管理系统。

在创业兴盛的年代，想成功创业的人可以先问问自己：我这个项目到底能解决什么问题，千万不要盲目地跟风创业。

为什么京东能做到这么大，每年的销售额能达到上百亿元？

（2007年8月28日，融资签约，图片来自百度百科）

2003年“非典”时，京东面临着转型问题，企业几乎没有销售额，每天都要面对高额的租金，支付一切开销，相信当时的刘强东一定心急如焚，甚至吃不下饭、睡不着觉。刘强东当时说：“我的任何员工如果因为工作感染‘非典’，我认为将是我一生的耻辱，这公司的一生都会是耻辱和失败的。”

2003年4月19日，刘强东在人民大学西门的超市买了两辆金杯车的方便面、火腿肠和矿泉水，发给当时的六十多名员工，让他们不用出门也可以在家生活一个月。

安顿好员工以后，刘强东开始和几位高管为价值几百万元的库存犯愁。他们每天都在盘点，看公司还能活多久。为了提高毛利，京东一向采取现货现结而不是赊账的方式。货款已经支付了，所有库存如果卖不出去亏损只能由京东自己承担。“非典”让IT产品跌价更快，最严重的时候产品一个月跌30%。

刘强东预算，这样下去京东最多只能坚持半年。不过幸运女神还是站在了刘强东这边，“非典”持续的时间没有特别长，京东最终撑了下来。患难见真情，当时京东的老员工十有八九都是外地的，再遇上“非典”本来心里就不平静，好在这个时候刘强东没有放弃他们，他们对京东的感情更加深了。

企业内部任何的问题都没有员工的问题重要，这是刘强东一贯的思想。作为一个创业者、一个企业的领头人，如果连手下的人都照顾不了，怎么让别人信服、怎么带领队伍走向壮大？

刘强东在哈佛大学讲创业故事的时候曾经说道：“我从来没有看到过哪一个创业者是为了获得更多的财富而创业成功的。”刘强东对企业经营的理解从一开始就很透彻：钱不是最重要的，人才是最重要的。

当企业面临危机的时候，刘强东第一个想到的是自己手底下的员工，这并不是很容易就能做到的。京东上市后，身价接近60亿美元的刘强东仍经常跟底层员工打成一片。

他每年会选定一个日子与库管、配送人员一起吃果冻，吃完后用果冻壳喝白酒，甚至还选定一天亲自送货。对于员工来说，一个身价超过三百亿人民币的大老板与自己称兄道弟是多么令人感动的事情啊，刘强东因此赢得了不少支持。

京东的员工今天已超过5万人，基层员工占大多数，赢得基层员工的支持也就赢得了全体员工的支持。在京东大家都是一家人，虽然职位、工作内容不同，责任不同，但是相互之间永远是平等的，这就是刘强东对旗下员工的看法。

古语有云“水能载舟，亦能覆舟”，创业者不要因为眼前的利益而忽视了根本的东西。做企业无非就是一个团队、一帮人聚在一起做事，人好了、团队好了，其他问题都不在话下。

企业运营简单地说就像一条流水线，其中每一个环节都很重要，任何一个环节出现问题都会让企业的利益受到影响。

“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”如果某个环节的工作没有做好，那是你自己不用心，不用去找任何的原因。

刘强东为什么能将一个4平方米的小货摊做成电商巨霸？关键就在于用心，用心去做每一件事，天下便再无难事。

刚到中关村开店的刘强东，手里只攥着12000元。中关村是什么地方？这里被誉为“中国硅谷”。无数电子产品的销售和转手都在这里，在刘强东还没来这里的时候，这里已经形成固定的市场销售模式，就是“炒货”。

细心的刘强东发现，每次来店的顾客都要等十分钟以上才能拿到货，有时还要等二十分钟，等的时候很多客户有事就先走了、不等了，就损失了一个买主。于是他觉得这里面有商机，开始想怎么解决客户流失的问题。

客户不愿意等无非是嫌拿货时间太长，刘强东去批发市场买了24个刻录机，然后去柜台发货。他的价格和别人批发的一样，再临时找24个柜台，每个柜台放一个。

给柜台放货柜台都很高兴，因为很多柜台没有现货，更何况刘强东发货也没有什么条件。然后他派一个员工驻扎在市场，保证任何一个柜台要刻录机都能在两分钟内送到。

单单两分钟这个承诺就让很多柜台动心了，但精明的刘强东不可能一点好处都不赚，给双方订了条件。他给柜台留名片的时候就说得很清楚：你买我的刻录机价格可能比别人贵，但如果我两分钟送不到我就赔你10块钱。店主一般会答应这样的条件。

凭着这个条件，刘强东的“京东多媒体公司”算是正式在中关村开业了。他也好多次给其他店家赔过钱，但越来越多的人愿意和他合作，他的议价能力就越来越强了。后来他已经不甘心用跟别人一样的价格去批发商那里拿货了。

当时，中关村零售商手中80%的货都是刘强东卖的，批发商也只好继续和他合作，尽量满足他的要求。年底算账，他发现一年竟然净赚了30多万元，这在当时可不是一个小数目。到2001年，他很轻松就赚到了1000多万元。

我们平时走起路来不用费心就能走得轻巧自然，为什么？因为小时候用心做到了，所以长大后才能自然地运用于生活中。这就是用心的结果。

做任何事都是如此，只有用心才能做好。对于创业者来说更是如此，创业过程中的任何一个细节都能够决定企业未来的命运。企业家的成功就在于把一般人看不到的一些小问题给解决了，企业在后续的运营过程中就能够畅通无阻地发展。

很多人创业失败后会说，是政策的变化、市场的变化、消费者需求的变化、技术的发展等外因导致了失败。

其实，失败根本上说还是人不行。因为无论何时何地都有人创业成功，成败真正的区别就在于人。

从2007年京东的第一轮融资开始到自建物流，市场出现了很多对京东的质疑声。并且在过去的十几年里，京东曾一直不被外界和投资人理解，整个中国互联网企业里，受到争议最多的公司几乎就是京东，受到争议最多的创业者几乎就是刘强东。

但是对刘强东来说这些都不重要，在他看来，只要所做的事情是有价值的，其他的就不是问题。

2004年底，刘强东下定决心关闭所有线下店面，让京东转型为一家专业的电子商务公司，这一战略决策让京东得以抓住了未来的消费趋势，但转型也并不是一帆风顺的，正式转型做电商以后的刘强东也曾遭遇过数次面临公司倒闭的巨大危机，资金问题、技术问题等都随着转型蜂拥而至。

刘强东明白，企业在经营的过程中会出现很多问题，看得见的很容易就解决了，还有很多看不见的，往往决定企业成败的问题就是那些看不见的问题，它们会给企业带来巨大的风险。

为此，刘强东想了一个办法，就是定期地与基层的员工一起聚会。

聚会的时候一般不让高管参加，刘强东在聚会上一般也不会说太多话，只是坐在员工间倾听员工对公司的评价与建议，这样就能慢慢地发现很多潜藏的问题。

京东转型以后，刘强东每次和员工聚餐都会和大家玩得很高兴，他是真的高兴，有时也会喝很多酒，但不论喝多少、醉成什么样子，第二天早上他都是第一个到公司上班的人。他对工作的认真负责是每个员工都能看到的，也无时无刻地感染着身边的人。

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