加里·哈默：未来由谁定义核心竞争力？

过去的三年，我们深刻体会了“ VUCA 时代”“黑天鹅”以及各种不确定给商业增长带来的冲击和影响，也寻找到了更多确定性为增长厘清方向。

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站在 2023 年开端：

作为新商业智库和企业成长平台，新增长学院一直坚持更敏锐地洞察增长趋势，总结增长经验，陪伴企业一起增长。今年在2023年的Q1，我们邀请新增长特别顾问、企业管理者、学界专家回答大家关心的“开年3问”，以给企业增长带来启发。我们已经发布了（点击查阅）。

今天，让我们继续看看知名战略管理大师、Mlab管理实验室创始人、伦敦商学院客座教授加里·哈默如何解读增长问题。

新增长学院：2023年，基于您的研究，哪些“增长”话题值得关注？

加里·哈默：适应力、技术与公平、创新。

适应力：当下，显然有很多事物已经改变了。现在这代人刷着TikTok长大，有着截然不同的经历塑造他们的性格和态度等等，这是深刻的改变。我把这个时代称为动荡的时代，这是对所有组织的挑战。

如今，对于任何社会、任何企业、任何个人而言最重要的一个问题就是，对适应力的培养，我们是否跟周围的世界变化得一样快？这种适应力越来越重要。如今的挑战不只是打造一时的竞争优势，而是建立一种随着时间发展演化的优势，建立始终向前看的组织，并能够保持乐观，从不回避，在新机会里获取更多“份额”。

技术和公平：未来可以确定技术会在两个方面继续进步。一是不断增加的计算能力，一是随着量子计算和其他技术不断发展，进而产生的越来越强的连接性。回溯人类历史，真正推动进步的就是这两个要素，我们量化和计算进而建模、预测、理解的能力，以及我们作为人类的连接强度。

此外，人们也想要公平，希望这是一个公平的系统。“如果我努力工作，如果我做出贡献，就可以从成功里分享实质性的利益。”他们还想要认可，想要社群，想要归属感。这些是不会改变的。而能够为员工满足这些深层诉求的组织就会继续成功。一直如此，未来亦然。这一点我很肯定。

创新：随着公司增长，公司必须从由CEO制定战略转为拥有创造新业务的内部能力，去试验和创新，责任由组织各层级广泛承担，不要依赖某一个人的愿景。我非常肯定的是，创新将继续是成功的基本驱动力。创新一直很重要，也正在变得更加重要。但组织发明新服务、新产品、新方法、新工具的能力，以及最重要的重塑自身的能力，一直是至关重要的，也将是未来的关键。

新增长学院：过去三年，我们重识了 VUCA 时代、黑天鹅、不确定，确定性等，如果给 2023 年的增长环境做一个定调，您会用哪（几）个词？为何？

加里·哈默：核心竞争力。

核心竞争力在现在跟过去同样重要。从长远来看，真正推动企业成功的是打造深层次的专业技术，学习如何做到世界上其他人做不到的事情。

管理者要关注打造而非仅维持这种竞争力，要随着时间推移而进化，打造新的竞争力。思考如何为长期胜利打下基础，确定组织在何处打造深层次的杰出能力。

特斯拉现在是全球领先企业，他们很注重打造深层次能力，关于电池技术，还有自动驾驶，这些都是非常难掌握的技术，对研发能力、实体工厂和很多技术领域的整合要求都很高。

作为一个组织，你必须控制好一种关键能力，即在提供给终端客户的产品中创造出差异化和价值。无论是苹果还是谷歌人工智能，如果你想控制自己的命运，这都是很重要的。

我一直是用三个标准来寻找和衡量核心竞争力：

第一个标准是，这种能力是不是流程与核心技术的复杂整合。换句话说，对别人来说是否难以仿效和复制？如果是非常简单的、广泛可用的技术，那可能并不是真正的核心竞争力。

第二个标准是，是否真正创造客户价值？是否位于客户在产品或服务中看到的价值核心？

第三个标准是，你能以新的方式运用这种技术吗？能否扩展到新的产品和服务上？我看到许多公司没有什么真正的核心竞争力。公司有一些很擅长的候选项目，但必须努力打造成企业真正的核心竞争力。

至于由谁来定义核心竞争力，我觉得这是组织内的集体行动。必须把人们集合起来聊一聊，如何在客户方面取得成功？是什么让我们脱颖而出？我们拥有什么其他地方没有的能力？不应当只跟少数几个人交流。必须真正与营销和研发高管交流。但他们必须考虑以上三项标准，决定真正的核心竞争力是什么，或者可能是什么。

同等重要的是，必须要思考，我们未来会需要什么？有哪些我们现在没有但对于未来成功至关重要的能力？你需要定义现在的竞争力，还有未来的竞争力。普华永道有一项有趣的大型研究，他们对6000多名高管开展了问卷调查，其中只有13%的公司表示有打造未来竞争力的路线图。所以还有很多组织可能不够关注如何打造更加精深的能力，但这种竞争力是可以带来长期绩效表现的。

新增长学院：哪一类企业或行业会有新的增长势头？能否举例？

加里·哈默：海尔。海尔的目标是让每个人成为自己的CEO。他们认为，员工不是达成目的的手段，不是单纯的工具或资源。他们自己就是目的。

我想海尔现在或许是世界上管理最激进的公司。如果观众读过我的文章，就会知道海尔把一个几万人的组织拆分为几千个小微企业，每个小单元都有权自行制定战略、招聘、解雇、分配奖励，所有这些单元都有着远大的目标。这种制度真正创造出了更加独特的、更加有企业家精神、更加灵活的组织，成为了世界上许多公司的榜样。