文|大观

(资料图片仅供参考)

编辑|宇儿

企业内部原有的后台物流体系及信息系统，不足以支撑一家全国型的连锁商超，需要企业供应链的数字化建设。

核心竞争力发展期（2011-2015年）

1）核心竞争力

永辉超市通过三种策略，进一步 提升企业的竞争优势 ：

首先，永辉超市所处的内外部环境发生变化，公司规模扩大也带来相应的问题。

其次，永辉超市提出合伙人机制，提升一线门店员工的积极性。

最后，永辉超市刚刚上市利用资本效率优化，企业融资能力提升。

借助资本市场深化了企业的战略联盟， 加强供应链端的优势，新开商超门店数加速扩张 。

2010年，永辉超市在企业内部实施供应链数字化管理，启动并分步实施信息系统规划。

建立了重点业务系统升级、数据中心建设、客户关系管理与服务、电子商务系统等项目，进一步完善其供应链体系。

随后，分层次建立了信息业务管理系统，其中总部构建中心数据分析系统，成立供应商服务系统。

地区公司建设物流调度系统、仓储管理系统、财务辅助系统。

门店系统：门店进销存管理。

这一整套的后台信息管理体系， 有益总部更好的掌控各地区，各门店的经营情况及时调整部门门店运营模式效率 。

2012年03月，永辉超市ERP项目正式启动，力图3-5年使公司ERP达到行业内先进水平。

永辉超市组织内部构建财务共享系统增强总部的集中管控体系，对企业费用进行流程化管理。

建立财务清晰、运用合理、授权有度的管制流程。

将原本各大区、省市的财务职责集中到福建总部。

2015年，永辉超市在原结账系统基础上引入更先进的发票管理和电子化系统，对接供应商以更便捷的电子对账缓解公司财务结算，效率得到了供应商的普遍认可。

公司形成财务成本控制为核心的管控，企业运营体系得到了有效的提升 。

旨在更深维度把控企业内部经营数据和成本管理，服务于企业战略的制定者。

总部依托管控体系能及时调整区域及门店的经营情况，缩减不必要的成本。

进一步供应链数字化后，永辉超市在盈利模式和毛利率上拥有更明显的优势。

在外部永辉超市与其他企业组成战略联盟，一方面依托上市公司的融资属性增强企业与供应链上下游企业的粘性，扩大供应链企业群，共同抵御风险合作共赢。

2010年，永辉超市上市首次募集资金15.98亿元，筹备73家商超，其中72家商超属租赁物业，1家为自建门店，新开一家商超的预算大致2300万元。

永辉超市通过股权受让或并购等资本层面的同盟，与众多优质的企业展开合作， 实现优势互补、资源共享的战略联盟平台 。

不仅能增强企业供应链端优势，还降低了门店各项运营成本，提供给顾客物美价廉的商品，巩固企业客户群体的黏性。

2011年，永辉超市正式踏出了并购步伐后的第一步，以2000万元成功买下位于北京的一家“易买得”。

2013年，永辉超市正式举牌中百集团优化门店布局。

2013年10月，永辉超市和中百控股达成了战略合作伙伴协议框架， 双方合作的关键点就是共同建设统一采购竞价系统和采购团队 ，规模化集采带来更强的议价能力。

到2014年6月30日，永辉超市及旗下全资控股公司，持有中百集团有限公司股本16.91%。

通过直接股权投资，永辉超市避免了开店周期和物业成本，在自身势力范围较弱的中部地区强化地域优势。

此外， 永辉超市与供应链上下游企业达成战略联盟建立合作关系 。

2013年，通过定向增发引入光明集团，双方共同成立上海上蔬永辉食品有限公司。

2014年，与汉林果园、纳海福鲜签署合作意向，引入樱桃、海鲜等海外精品丰富了企业产品端供给。

2014年，永辉超市与新希望六合建立了合作伙伴关系，享有所有工厂农牧产品的最低供应价。

2014年，与贵州茅台成立合资公司，引入名酒茅台并设立专柜。

2014年08月，永辉超市和牛奶有限公司签署认购协议，牛奶公司认购永辉超市增发的股票约8亿股，拆资57亿元。

牛奶公司创始于1886年，在亚洲大约经营着超过5800家商超、美容用品店、其他零售店等。

此外，永辉超市还能共享牛奶有限公司的产品采购供应商，进一步提升了企业的垂直供应链体系，极大提高了永辉超市在同行业中的竞争力。

2015年，联华超市、武汉中百、百联股份与永辉超市共建供应链体系联合采购、共享信息、统配物流。

这些举措 为提升公司供应链体系打下较为牢固的联盟关系，降低了企业供应成本 。

合伙人机制的起源是永辉超市管理层通过调研分析发现门店一线的员工负责门店工作直接面向消费者却只有微薄的薪资。

合伙人制度的核心是以永辉超市收入与传统环节挂钩 ，部门、种类、柜台达到预先设定的利润或者毛利率后，员工可以享受绩效的盈余分成。

员工的分成与企业效益挂钩促使员工节约企业成本、避免各类产品的浪费，降低了企业的耗损率。

通过合伙人制度将永辉超市与员工的利益放在一起。

赛马机制下，各门店的每个部门、各柜台相互竞争，相互竞赛。

在组织内部激发了员工的相互竞争相互促进的企业氛围。

2）发展期成效

在核心竞争力发展期这一阶段， 永辉超市企业规模不断扩大竞争力基本成熟，核心竞争力初步形成 ，企业只有不断学习和积累才能是能力与资源有效整合。

企业经营范围和销售和稳步上升。

永辉超市与多家知名企业达成的战略联盟实现资源互补和协作机制上的风险管理和成本分摊，形成整体布局上在零售领域新的拓展和挖掘。

①永辉超市借助资本市场建立的战略联盟，基本实现了对全球垂直采购体系平台的搭建。

深度发展和加强了与供应商的战略合作，通过资本的力量互利共赢与合作伙伴共同成长进一步降低了企业成本。

②永辉超市通过建设ERP项目，并引入了全球一流的财务共享中心系统，对企业的内部管理有极强的控制，可以 把信息化的各项费用、各项销售和毛利率变化及时反映给系统中枢 。

同时运用各种的方法和工具，寻找每家店铺的费用点增长点在何处，营销时机和利润增长点在哪里。

这一时期，永辉超市新增门店62家电商移动会员同比增长168%，营业收入超过400亿大关，企业总毛利率提升0.8%。

建成了12个物流中心增加了1万个捡货位提升了门店精细化管理水平，改善门店营运质量和获利能力。

③永辉超市的营业范围涉及福建、重庆、北京、安徽、贵州、河南、天津、河北、浙江、江苏、四川、辽宁、吉林、黑龙江、陕西、广东、上海地区。

企业完成了既定拓展目标，提升了物流系统和后台信息化软实力。

2015年中国零售商综合排名中位列前五， 企业生鲜领域优势和永辉模式得到社会广泛认可 。

核心竞争力升级期（2015年以后）

1）核心竞争力

这一时期，永辉超市已经拥有了相对成熟的核心竞争力。

但在网络技术高速发展下，传统零售业却遭遇了强烈的冲击。

消费升级的环境下传统零售面临瓶颈，传统营销方法无法处理消费者与产品之间在时间空间上的矛盾，难以满足顾客日益变化的生活需求。

顾客的个性化要求也就无法借助网络零售解决。

避免核心竞争力出现刚性，就必须对企业核心竞争力升级 。

2015年以后，永辉超市在数字化转型的道路上处于探索阶段。

企业采取网络化策略，通过三项措施：企业系统数字平台化、针对不同消费群体，以不同的业态社群化、线下与线上销售相融合的全场景化实现企业数字化赋能。

线下超市最重要的是补充数字化系统的建设、线上运营能力、终端配送的供应链末端建设。

在整合企业资源进军新零售的过程中，永辉超市进一步深化企业的科技属性。

采用新技术对全产业链进行数字化处理，包括商超门店选址流程、采购配送、产品溯源、财务系统、供应链端口。

构建以生鲜为基础，客户为中心的全渠道数字化零售平台 。

此外，永辉超市认为食品零售所属的快消品行业，正逐渐转型为线上线下融合发展的全场景化趋势。

永辉超市与电子商务巨头合作形成合作伙伴，探求产业数字化赋能 。

2015年08月，京东集团以43亿入股永辉超市，占发行后永辉超市总股本比重的10%。

同年，腾讯购入永辉超市5.07%的股权，永辉超市与腾讯于2017年12月建立战略合作伙伴关系，在科技赋能、智慧零售上共同探索方案。