文|大观
编辑|宇儿
对于消费者而言，线上平台不仅是虚拟购物的场所，而且还是娱乐的世界。
【资料图】
一、全面开放，追求智慧零售价值的最大化
对于苏宁易购而言， 拥有众多实体零售企业、专属门店及app 等。
本身已经初步形成并发展产生了强大的O2O食品基因，通过中国家乐福集团并购了美国家乐福。
其直接战略目标之一就是在覆盖全国22个自治省、51个大中城市的210家建立家乐福食品在线商城。
苏宁易购与数十家线上便利店的深度融合，不仅由于能够丰富苏宁线上、线下运营产品种类。
而且还由于能够有效实现高品质运营资源的实时模块化合理配置，从而极大地 逐步放大了苏宁易购实现线上、线下相互融合联动的强大平台运营协同效应 。
但是，新的零售业务显然不是线上和线下模式之间的简单物理拼接，而应该是对传统业务元素（如“人、货、场”）的重组和配置。
供应和需求，以及渠道系统的重建最终在消费者方面会产生重大的化学反应，即在满足消费者价值需求的同时，为消费者创造更多的阶段性消费体验。
走进实体商店就像走进了一个有趣的生活迷宫；通过线上购物，不仅可以获得有形产品，而且可以获得有关产品使用和生活智慧的知识，以及随之而来的满足感和幸福感。
购物和现场娱乐已成为未来零售业务的主要特征 。
观察发现，除了苏宁易购线上和线下两个场景完整体系布局外，苏宁易购目前在全国70个城市的35000多个社区中已经分布着6000多家门店，而且家乐福也是主要分布在华东市场。
在苏宁易购并购家乐福之后，苏宁易购集团在其居住区周围先后拥有40家便捷的家乐福便利门店。
一方面有效地将其范围涵盖“最后一公里”，同时又拓展了消费者能够用于接下来的近场消费的商务空间。
不仅如此，家乐福目前已经拥有将近50，000个产品参考(产品项数)，而家乐福仍然是消费品行业的领先品牌。
从家乐福获得了更多资源，苏宁可以吸收家乐福在经营快速消费品和试点快速消费品方面的专业经验。
快速的供应链和用户裂变将填补其自身的快速消费品类别中的空白 ，甚至在该领域出现拐点。
家乐福连锁超市不仅作为大中型卖场的一种重要形式，还可以有助于苏宁易购用户打造各种新的购物和休闲娱乐消费场景。
例如“中央厨房”和“未来之屋”，从而给广大苏宁用户生活带来了丰富多彩和各种令人愉悦的各种购物和娱乐消费生活体验。
二、做好资源的多元化整合
苏宁易购完成此次并购后，首要任务应是对家乐福的财务资源、人力资源和文化进行多元化的整合。
1. 财务整合方面
由于公司的财务管理是业务管理体系的基础和关键。
因此，能否有效完成财务整合直接影响到并购方能否完成并购的策划和战略意图，及能否有效地控制自己的目标公司并顺利地完成预期的并购。
首先， 苏宁易购应根据其既定的战略目标，迅速获得高质量的线下舞台资源 ，并进一步改善整个公司场景业务格式布局，实现苏宁易购和家乐福的财务协同。
其次，并购后公司的会计制度、财务管理制度和绩效考核制度，资金流向、内部控制以及组织和财务职能应及时、有效地进行整合。
使并购方的共同财务绩效可以在各个方面获得整体改善，让其并购后的财务目标价值得以最大化。
第三，完善财务制度，统一财务需求。
苏宁易购应当研究和制订相关的财务管理规章制度的具体内容，并建立详细明确的审批和监督制度。
以便于 进行资金筹措、投资和使用 ，商品销售和资产处理中涉及的财务会计、折旧、债务准备金和折旧所有处理方法均要求统一。
2. 人力资源整合方面
一方面，谨慎地对待彼此和他们的管理人员。
由于这些并购的行为在很大程度上对于收购方而言是一个很大的改变，所以大多数投资者都会产生危机和焦虑情绪。
并购前后，公司将经历重大变化和动荡。
为了强化统一人力资源，领导(尤其是苏宁易购)的支持至关重要。
目前，如果家乐福的高级和中层管理人员组织得不好，那么这些在公司中心的人的举止就会不利于公司的稳定。
对于家乐福的关键人才要足够重视，同时， 消除普通员工们的不稳定情绪，多进行沟通 ，加深了解，并尽可能满足员工的需求。
公司可以采用最合适的生存雇佣机制，合理评估每位员工的整体能力，并选择合适的工作匹配。
公司还必须平等对待被收购公司的雇员，并根据其优点任命人选。
只有留住人才，企业才能更好地发展。
另一方面，加强正向激励，提供适当的物质激励，例如合理设计薪酬体系和奖金等。
此外，还可以 提供非物质和精神荣誉，并组织团队建设活动 ，这可以激励员工为公司工作。
3. 文化整合方面
在整合中，最困难也最关键的是文化融合。
文化涉及业务的各个方面，文化的有效整合可以确保业务的有效运作。
人格修养的优劣差异会在长期生产中沉淀和积累。
良好和不良的企业文化之间没有绝对的区别。
获得最初目标公司的高级管理人员和公司文化的能力是并购后进行整合的前提。
具体的文化融合措施：
（1）文化分析
为了收集到有关原始目标企业外部文化的信息，通过明确的外部文化探索许多诸如 企业组织的理念、价值观、组织道德与不成文的行为准则 之类的隐含性文化。
在对目标公司搜集了与其相关的各种文化信息之后，应进一步地调查和收集每种潜在的信息源，并积极探索有价值的内容。
然后再由高级负责人、律师、财务分析师和文化团队做全面评估分析。
在评估分析中，还应该特别注重对意见带头人员工与两家公司的中高级管理者员工之间的价值观、管理作风和行为规范等方面的关系进行比较。
（2）文化定位
建立一种以主导性公司文化为核心和主导 ，以其他方式取代另一方原始公司文化；
有意识地将两种不同的传统和文化相互融合在一起，形成一种新的传统和文化；
保持对方彼此的公司企业文化。
（3）文化融合
要尊重彼此和对方的职业道德行为。
通过对文化的分析，发现了两方之间的不同和文化区别，并肯定地维护弱势公司的良好文化。
如果并购公司只保持自己的企业主导文化，鄙视和不尊重商业行为和被并购公司的价值观。
则直接地影响会是员工的不满，从而降低了员工对于新组织的信任和忠诚程度，并降低了他们的工作效率。
因此， 在并购过程中，需要重点关注一方商业行为，尤其要遵守另一方良好做法和行为准则 。
（1）并购风险方面
通过并购相关理论的研究，并充分地结合苏宁易购并购家乐福这一电商零售并购传统零售的典型案例。
本文对苏宁易购并购家乐福的风险进行了综合性的分析，得出并购存在财务风险、经营风险和整合风险。
通过讨论和研究风险问题，全面分析并购风险的成因，可以更加有效的识别、防范和化解风险，为有效提升并购后的财务绩效提供帮助。
（2）财务绩效方面
本文主要通过综合运用事件研究法和财务指标法两种财务绩效评价研究手段。
分别从短期和中长期两个角度对苏宁易购并购家乐福财务绩效进行了分析， 发现短期市场对并购反应良好，投资者看好苏宁易购全零售业态 ，该零售业态前景广阔；
从对并购前后中长期的财务指标分析来看，此次并购对苏宁易购财务绩效的提升并不显著，除了考虑受疫情因素的影响，有效防范并购风险，是提升并购后财务绩效的重中之重。
总的来说，苏宁易购并购家乐福对其的财务绩效带来了正面效益。
（3）电商零售并购传统零售的必然趋势
本文针对并购存在的风险，从如何控制风险，继而提升财务绩效的角度提出相关建议。
苏宁易购作为我国领先的电商零售企业之一，与传统零售企业相比，欠缺的是商品类别和线下场景， 通过并购家乐福改善了商品类别短板，丰富了线下场景，充分发挥了协同效应 。
显然，电商零售并购传统零售是“智慧零售”背景下行业发展的大趋势，当未来更多的零售商加入到这一带有变革意义的阵营中来时，中国零售市场必将碰撞出更为灿烂的火花。
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