天天速讯：如何让顾客来银泰百货，这场大会说清楚了

出品/壹览商业

(相关资料图)

作者/薛向

5月10日，银泰商业集团聚集了全国数百家合作伙伴，在云南丽江召开了一场商业大会。

当天大会上，银泰百货各个业务相关负责人的分享中不断提到的一词引起壹览商业的关注。在壹览商业看来，这个词是让顾客能够去银泰百货的关键，它就是“数字化”。

事实上，数字化是最近几年零售行业的热词，数字化转型更是已成为零售商们的共识，逢转型必谈。但是，一个不容忽视的情况是，虽然都知道数字化重要，但受制于各种因素限制，当下企业数字化程度具有差异性。

麦肯锡针对零售商的一项调查显示，约55%的受访企业依然处于“线上化”(数字化2.0)阶段，约30%开始迈入“数智化”(数字化3.0)，而具备“平台化/生态化”(数字化4.0)能力的企业寥寥无几，仅占10%左右。

也就是说，多数零售企业所谓的数字化转型只是专注于近消费者端，搞线上渠道及自有平台建设和全渠道会员运营。事实上，数字化还有更深层次的内容，比如用数据驱动商品管理，为门店运营决策提供依据甚至延伸到供应链端的协同。这些能力能够帮助零售门店更好的选址、选品、组货、补货、陈列、定销、人员排班这些基础工作，从而达到降本增效的目的。但这也是数字化改革的深水区，对企业的数据和算法基础要求更高，成功案例更少。数据显示，目前能够做到智能门店运营决策的企业不到20%。

这就导致，虽然大家都在高喊数字化重要，但在讲数字化案例时候只能在线上化上做文章，其他部分就云里雾里，让部分人误解数字化就是电商化，甚至觉得数字化就是一个噱头。

但从这场商业大会和过去几年银泰百货的表现看，壹览商业认为他们已经度过了数字化变革的探索期，正在深入百货数字化创新的道路上加速前进，并借此为银泰百货想清楚了一个完全不同于传统百货行业的未来。具体执行方法论就是：从人切入，搭建数字化基建，对百货行业进行全面的系统性的数字化改造，最后对外输出能力。

从人切入，做三件事

3月以来，淄博烧烤逐渐火爆，五一长假更是达到顶峰。数据显示，一季度，淄博市实现社会消费品零售总额313.6亿元，同比增长8.3%，分别高于全省、全国2.7个、2.5个百分点。在壹览商业看来，与其说淄博的消费逆势增长是因烧烤，不如说是一个城市在遇到机遇时，从政府到市民自上而下变革，因政通人和而带来的高效协同的结果。

要想事情做好，人很关键，人和才能政通，城市经济发展如此，缩小到企业更是如此。

由上述知，企业数字化转型并不是简单的线上化，而是一场涉及到企业各个环节的价值链重塑，要想做好需要新型的组织形态，负责人必须懂业务，懂系统，同时还能够协调各个部门的利益，才能保证业务创新的价值释放，这不是一个企业的技术负责人或者项目负责人能够处理的好的。

因此，壹览商业一直认为，一个零售企业是不是真的要做数字化转型，就看它是不是一把手挂帅，同时在组织构架上配合，从而达到人和的基础条件。银泰百货在这方面做了三件事：

首先，数字化创新业务是公司的核心业务，其他职能部门围绕这一核心业务展开。然后确认CEO是数字化转型的一把手，主导并引领企业的数字化进程，CTO带技术团队负责数据底层逻辑的构建、新商场商业操作系统的技术模块搭建，运营团队则负责品类-品牌-商品运营、渠道运营、数字化会员运营的职能分工。

其次，将组织架构扁平化，削减层级。从CEO到一线员工尽量控制在三级，将权力下放给一线员工，打造敏捷组织。一方面，在沟通上摒弃了过去层层传递的方式，通过钉钉群、IM、音视频等将结构拉平，遇到突发事件可以迅速反应；另一方面，将之前是以部门或者门店为建制运行的组织，现在可以基于项目跨部门跨区域建立虚拟小组，通过虚实结合的组织进行工作。比如，过去要找到某家门店某个品牌的导购，需要先联系门店店长，再由门店店长联系导购。现在4万名导购和员工被数字化在钉钉上，可以跨区域跨门店跨品牌的实时沟通及时响应。

最后，是绩效管理和人才培养机制调整。一方面，对于员工的考核不再一刀切、全盘否定，而是由过去的KPI为导向的目标管理机制，调整为现在的OKR为导向的高度协同、自我驱动的管理机制。另一方面，从人才引入上跳出传统百货的束缚，有计划的进行数字化人才梯队建设，陆续设置了专门针对数字化创新的新兴岗位。比如流量运营专家、IOT产品解决方案专家、供应链产品专家、链路设计专家、用户研究专家、数据仓配专家。

值得一提的是，在这种人才设定机制上，传统导购也不再是一个纯销售，而是一个美妆、服饰等领域的专家，导购的能力组成发生了结构性变化。

以数字化转型作为公司战略，CEO为转型一号位，解决了顶层构架问题，扁平化组织解决了沟通和执行效率问题，而新的绩效和人才培养机制解决了员工积极性和持续作战的问题。在壹览商业看来，银泰百货做数字化，从人切入的三件事，都做到了刀刃上。

看到这里，有人会说能够做到这些，也仅仅代表银泰百货是个典型案例，对其他零售企业的借鉴意义不大，毕竟并不是每个百货公司都有银泰百货的规模和技术能力。

事实并非如此，这套借助数字化力量完成“人、货、场”重构，实现零售业务本身的增量扩张的模式，银泰百货将其称之为“新商场商业操作系统(MOS)”。

在品牌侧，银泰百货每年合作的品牌数保持在4000个左右经过，这几年的数字化转型，银泰百货组建了形成了品牌招商和品牌商家MOS工作台，形成了针对品牌的一整套招商、进驻、运营、履约、服务一整套链路。

在商品侧，自2017年以来，随着商品数字化的深入发展，对货品的管理颗粒度逐渐缩小，管理维度日臻全面，逐渐形成了以畅销款、平销款、滞销款为对象的不同的运营管理方法。

在场域和渠道运营侧，银泰已铺设22000+台云POS，覆盖100%联营专柜，100%使用云POS收银，平均每单收银只要58秒，极大的提升收银效率与顾客逛街体验。同时拥有了60+线下商场、喵街APP、全平台直播（淘宝、抖音、喵街）、支付宝小程序、微信小程序、社群与导购分佣等多元化布局。

壹览商业了解到，新商场商业操作系统目前已经实现商业化输出，一是针对三四线企业实现轻输出。这些企业缺乏IT和运营能力，但又想做自己的小程序和百货线上运营，银泰独立输出小程序和供应链能力，可以帮助商场提升销售规模。二是针对已有数字化基础的区域龙头企业，提供单品管理能力，把好货卖得更好，或通过滞销品下架以及换货方式提升周转效率。三是针对KA级商家，他们有较大的意愿获取完整数字化能力，通过银泰百货数字化方案进行系统化的数字化升级。

最后：

壹览商业认为，消费复苏的脚步虽在赶来，但对于零售行业，特别是百货行业来说，艰难的处境仍未改变。经过多年的摸索，银泰百货已经寻找到了一条可以长期坚持的路径，从目前看，按照这个路径前期探索的结果还不错，值得行业借鉴。