今天详拆一个案例。

一位业主通过“接盘”改变竞争环境，扭转内部优劣势，实现酒店投资利益最大化的真实案例。帮助大伙掌握接盘的分析技巧和方法。

（本文3600字，适合租赁酒店投资人阅读，内容为案例拆解和方法论，阅读时长约10分钟，宜在独处时沉下心阅读）

1

【资料图】

接，还是不接？

一大早，狐君就驱车前往正在装修的酒店工地，这是他多年来养成的工作习惯——每逢新店筹建时，一早要去工地转一圈，以便了解工程进度。

他去的早，没想到有人比他还早。

隔壁酒店的当家人老猫，一早就候在门口了。

更让他没想到的是，老猫单刀直入甩过一个大问题：

“我想把店转出去，你接不接？如果你接的话，我优先给你”

老猫显然已经经过深思熟虑，他开门见山道：

“咱们这个地方，客流量本来就不多，等你开业后，咱俩就是直接竞争对手，近身肉搏那种，到时候谁的日子都不好过……与其搞成那样，不如我现在就转给你，你一个团队打理两家店，人力效率高，又有规模效应；我呢，也不用这么操心，直接拿钱走人，这样对咱俩都好，你意下如何？”

狐君问：“那猫总想多少钱转让？”

老猫：“900万”

狐君陷入了思考。

2 是否接盘是个竞争战略问题

接不接，一句简单的问话，背后却是一个复杂的竞争战略问题。

接的话，转让费多少？需再追加多少投资？投资回报率会变成什么样？股东能否同意？如果不同意的话，如何说服之？

不接的话，万一别人接盘，对自己将会产生哪些影响？程度如何？是否会存在致命伤害？这些影响一旦发生，自己能否应对？代价如何？

如果接盘，客房数量翻了一番，入住率有保障吗？两家店如何整合？是维持原样，各干各的；还是通盘考虑重新定位？不同的方案下，运营成本和管理难度会如何变化？哪种方案才能利益最大化？

哎呀呀~~一个大问题背后套着一堆小问题，有利有弊，利弊缠绕在一起，让人难以决断。

尤其是新手掌门人，由于经验少，眼瞎耳根子软，很难辨别出眼前所谓的“机会”，到底是 “捡漏” ，还是“ 捡屎 ”，常常凭“感觉”激情拍板，结果把自己拍到了火坑里。

对酒店掌门人来说，一旦解错了这道大题，终将会为自己的失策买单。

（这种代价有时大到倾家荡产）

那成熟的投资人是如何决断呢？

今天咱们就详细拆解一下狐君这个案例，复盘投资老鸟的决策全程。

3 酒店背景

首先快速浏览一下两家酒店的基本盘。

我们从地段、物业、竞品三个纬度进行审视。

地段

此地并非酒店最佳选址之地，周边写字楼和住宅数量一般，最大的客户来源地是一家高校。这也是老猫萌生去意的直接原因——他担心等狐君开业后，有限的流量将被进一步瓜分摊薄。

物业

城心颇为稀缺的独院小楼，三栋连拼小楼（3层），两栋为酒店，一栋为饭店，院内停车位充沛。

竞争

两家店相依而建，体量都不大（老猫60间；狐君70间），老猫做的是单体酒店，狐君加盟了知名酒店集团旗下知名中端品牌。（为避免广告嫌隙，匿了~）

细数起来，两家情况如下：

狐君优势

新店 PK 老猫开业2年

定位精准 PK 老猫不懂定位

大品牌加盟店 PK 老猫单体店

设计时尚、优雅、质感 PK 老猫店土、丑、low

休闲配套多（咖啡、早餐） PK 老猫店无任何配套

狐君劣势

位置靠后：需经过老猫的店才能抵达，昭示性稍逊一筹

暗房较多：酒店位处两栋楼夹角，导致暗房比例高达15%

公摊较大：品牌加盟店需严格执行品牌标准，公区面积一平米也不能少，相比70间客房的小体量，非房面积占比有点大

改造项多：物业是砖混老楼，需重做消防改造、加装电梯等，大幅拉高单房筹建成本

规模偏小：70间房，人工效率低，无法发挥规模效应

情况呢，就是这个么情况，大家先暂停5秒钟，自问一下:

假如你是狐君，你会接盘吗？

带着自己的答案，我们再看看狐君是如何考虑的，两相对比。

4 决策过程

狐君的决策之旅大致可分为五步：

1
第一步：定义问题

他告别老猫，回到办公室后做的第一个工作， 是搞清问题的本质。

“是否接盘”这个问题的背后，其实是：

当对手转店导致外部竞争环境改变时，自己如果采取投资收购（接盘）的策略来应对，是否可以最大化的发挥内部优势，抓住外部机会、化解威胁，实现投资收益最大化？

为了让问题能更高效的解决，我们还需进一步明确：

“投资收益最大化”的具体标准是什么？（快速回本？建立品牌？扩大规模等）

可量化的数字指标是什么？（3.5年回本？年销售额3300万等）

有什么限制条件？（资金、时间等）

太宽泛的目标不好落地，只有做到具体、可量化、有时间限制，才能帮我们排除掉那些不现实的解决区间，厘清重点工作。

但即使考虑到这一步，你会发现，这问题还是不好回答呀——它实在太大、太笼统了！

那就要进行第二步了。

2
第二步：拆解问题

如果一个大问题不好回答，那就把这个大问题大卸八块，拆解成若干个支撑它的“子”问题，只要能逐一攻克“子”问题，那大问题的答案也就浮出水面了。

上面定义的大问题，我们可以进一步拆解成几个“子”问题：

对手转店时，外部环境可能发生哪几种变化？（1、2、3、4……）

在不同变局下，狐君酒店的SWOT将会如何演变？（优势、劣势、机会、威胁）

哪种变局对自己最有利？（排重要序）

采取何种战略方向效果更佳？（能更好的发挥内部优势，抓住外部机会）

如何执行落地？（落地方案）

……

瞧，这样分解后，是不是感觉好下手多了？

接下来，就是将这些问题进行排序，找出最重要的问题，通过调研、访谈、测算等方法，有的放矢地寻找信息，对重要的“子”问题进行定性和定量的研究。

3
第三步：排重要序

对狐君来说，老猫的转店之举，让原本明朗而确定的竞争局势，一下子变得扑朔迷离起来了，出现了多种可能性，如：

自己接盘

接盘后维持现状，两家店各干各的

接盘后共用部分配套设施（如早餐），但保留两个品牌

接盘后整盘考虑，两家店合成一家，改成同一品牌

接盘后重新定位，加盟另一品牌，走差异化

第三方接盘

接盘后维持现状，不做改变

接盘后局部翻修，增加配套

接盘后重新定位，改头换面

在不同的可能性下，狐君的SWOT各有不同，如果对全部假设刨根问底，耗时巨大，也没有这个必要。

狐君根据自己的出资能力和发展目标，排除了一些情况（如受限于资金，排除了接盘后大肆改造，重新装修的情况），锁定了2种可能性最大的假设：

假设1：自己不接盘，第三方接盘后维持现状
假设2：接盘后共用部分配套设施（如早餐），但保留两个品牌

接下来，针对这两种情况，搜集信息，进行定性分析。

4
第四步：定性分析

搜集信息的方法，包括不限于行研、市调、访谈等。

经过一番调研，狐君将两种可能性的SWOT分析列了出来：

假设1：自己不接盘，第三方接盘后维持现状

我们利用评价矩阵，给所有的优劣势因素逐项打分评估，最终算出总加权分为：2.6分。

这是一个刚及格的分数（2.5为平均分），意味着酒店内部状况处于微弱的优势状态。

假设2：自己接盘后共用部分配套设施（如早餐），但保留两个品牌

在这种假设下，酒店原来的劣势被一一化解，例如：

原本的“规模小”劣势，现在两家合一家，就能发挥规模效应；

原本的“公摊大”劣势，现在可以用一家餐厅供应两家酒店，公摊自然就降了下来；

原本的“暗房多”劣势也是如此，可以将原来的暗房改为餐厅，甚至还能加个会议室，这样暗房也没了，配套也大了，用户体验也好了。

……

酒店的SWOT变成了这样：

此时再用评价矩阵评估，加权总分变成了3.01~~

这个分就已经很高了，意味着酒店内部优势非常明显。

经过这样一番对比，孰优孰劣就昭然若揭了。

但这还不够！

咱们还得精算一下，选择该方案的话，需要付出的成本和代价，能撬动的回报和收益，用精准的数字，来为决策导航。

5
第五步：定量分析

假设决定接盘，精算转让费、装修投入、营业收入等各项数据，计算在不同转让费、装修投入和运营成本之下，投资回报率情况。

计算的方法，苏菡在之前的《坑》系列中：，曾反复提及，大家感兴趣的可以自己去搜。

此处就不再展开了~~

基本原则就是：

投入的类目要列全，不要遗漏；

类目下各子项的数据要精准，不要“估摸”着瞎填。

经过这五步环环相扣的思考，狐君厘清了利弊，决意接盘。

正是狐君这个决定，让一个本来只有微弱竞争优势的小店，有了更大的赢面，原本因为改造成本严重超预算而被拉长到六年多的酒店，得到了洗牌的机会，成功将投资回报率拉到四年半。

这一次，他接对了。

写在最后

是否租赁某处物业，是否接盘某家酒店，这些都属于投资的竞争战略问题。

大家毋须对“战略”二字生畏，战略就是根据“战况”做出的一系列选择。

所谓 “战况”，无非就是酒店内部的优势、劣势，以及外部的机会和威胁。

好的战略就是：在搞清楚战况的基础上，确定做什么才能更好的发挥内部优势，抓住外部机遇，化解威胁。

古人云：愚者暗成事，智者睹无形。

意思是说蠢货对于已经成了的事实还昏昧不明，而聪明人在事情还没有萌发的时候就已有所察觉了。

身为酒店掌门人，只有做到 “智者睹无形” ，能洞察问题本质，前瞻性地做出战略选择，选出一个好的酒店，这才是对自己投资的负责任。

你，是一个“暗成事”的人，还是一个“睹无形”的人？

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[责任编辑：h001]

关键词：

环球看点！“邻店想转让，我接还是不接？”（附分析评估打分表）

1

【资料图】

接，还是不接？

2

是否接盘是个竞争战略问题

3

酒店背景

地段

地段

物业

物业

竞争

竞争

4

决策过程

1
第一步：定义问题

2
第二步：拆解问题

3
第三步：排重要序

4
第四步：定性分析

假设1：自己不接盘，第三方接盘后维持现状

假设2：自己接盘后共用部分配套设施（如早餐），但保留两个品牌

5
第五步：定量分析

写在最后

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2

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3

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地段

地段

物业

物业

竞争

竞争

4

决策过程

1 第一步：定义问题

2 第二步：拆解问题

3 第三步：排重要序

4 第四步：定性分析

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假设2：自己接盘后共用部分配套设施（如早餐），但保留两个品牌

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