祝九胜:低调的万科“2 号位”

2023-08-17 12:56:38    来源:砺石商业评论    

导语:作为万科公司仅次于郁亮的 “2 号人物”,祝九胜较少被外界了解。


(资料图片仅供参考)

周董石| 作者 砺石商业评论 | 出品

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低调的祝九胜

2018年2月1日,千呼万唤中,万科新领导班子出现在媒体视野。董事长郁亮虽然占据C位,但焦点另有其人,这便是万科新任总裁兼首席执行官祝九胜。

各方亲赴万科总部,很大一部分原因是想一睹祝九胜尊荣。对外界而言,低调的祝九胜几乎是谜一般的存在,媒体在见面会前连一张照片都没拿到。郁亮只得半开玩笑道,“今天祝总跟大家见个面,大家多拍拍照”。

聚光灯下,这位万科的新任掌门人略显腼腆、不苟言笑,还有点新上位者的小紧张。这进一步勾起了与会者兴趣:祝九胜,何许人也?

其实早在2012年,祝九胜便加入万科担任分管资金的高级副总裁。地产与金融的天然亲和,让他掌管的资金管理部成为万科最具话语权的部门。

初入万科,祝九胜便负责万科包括银行、信托在内的一众融资计划,以及万科所有的资金调度权。

甚至连万科事业合伙人持股平台“盈安合伙”使用的资管计划,郁亮也交到祝九胜手上,这足见万科上下的器重。后来,这一资管计划在“宝万之争”中发挥了重要作用。

2015年6月,在祝九胜推动下,以万科前海企业公馆租金现金流收入为依托的房地产信托投资基金REITs发行,这是国内首个公募型房地产信托投资基金。

在资金管理任上信手拈来、举重若轻,祝九胜的金融功底与创新能力在万科充分释放。祝九胜成了名副其实的“财神爷”,郁亮直言,“祝九胜掌控的资金管理部,每年都是万科的最佳部门。”

加入万科前20年,祝九胜一直在建设银行深圳分行工作,并做到了分行副行长的高位。期间,祝九胜与万科交集不少,其金融专业能力与巨大的个人能量被万科看中。

正当所有人都期待祝九胜在万科大展身手时,他却在3年后意外离开了。

2015年最后一天,祝九胜提交了辞呈。对于祝九胜的离开,万科并没有给出官方解释,只表示这与个人职业道路选择有关。但考虑到祝九胜在资金管理任上的优异表现,外界臆测颇多,一种声音认为这与当时资管计划、“宝万之争”有关。

祝九胜以一种颇为神秘的方式淡出了万科管理中枢,但郁亮否认了祝九胜的离开。

在宣布祝九胜担任万科总裁之际,郁亮还反复强调了一个信息:祝九胜一直都在(万科)、从未离开。

这似乎也能说得通。从万科高级副总裁任上离开后,祝九胜一直担任万科子公司深圳市万科财务顾问有限公司董事长。

2016年初,祝九胜赴任深圳鹏鼎创盈董事长,并成为旗下全资互联网金融公司——鹏金所的法人代表。2016年8月,万科以3亿元入股成为鹏金所第一大股东。当时万科是这么表述的,“万科一直非常关注互联网金融的发展,对行业前景持续看好”。

此外,祝九胜还兼任了徽商银行非执行董事以及绿景(中国)地产投资有限公司独立非执行董事,这些公司都与万科有着千丝万缕的联系。

确如郁亮所言,祝九胜只是离开了万科总部,但他每一步都与万科业务布局相契合,尤其在金融领域。祝九胜与万科达成了某种默契:万科为祝九胜搭桥铺路,祝九胜做万科的开路急先锋。

祝九胜与万科成就了一段佳话。但在离开万科总部两年后,祝九胜还能以总裁兼首席执行官的身份履新,还是让行业大感意外。

万科是慷慨的,千万年薪的郁亮多次站上中国上市公司高管薪酬榜首之位;万科也是严苛的,成熟的管理机制让万科聚拢了一批优质高管,这决定了在万科上位有多难。

祝九胜只凭四年高级副总裁、两年“外派高管”的履历,便当上了万科首席执行官。用空降来形容祝九胜回归的不甚贴切,但这绝对称得上是万科的破格重用。

郁亮给出了选择祝九胜的三点原因,一是祝九胜管理的资金部门是总部最佳部门;二是“以现金流为基础”是祝九胜给万科带来的变化;三是祝九胜有独特的见解,很强的思考能力、总结能力和理论功底。

三点原因背后展现了祝九胜三种不同的能力:最佳部门衡量了团队作战能力;现金流管理开创了万科新战略发展模式;更深的见解与思考体现出祝九胜应对未来挑战的能力。

简言之,万科看中了祝九胜基于现金管理战略下应对未来挑战的能力。一个属于祝九胜的时代来临了!

2

现金管理“得与失”

祝九胜履新万科之时,也是中国房地产行业急剧变化的时代。

在房住不炒的政策指引下,房地产行业融资收紧,房企从过去比拼速度,到比拼发展质量,最后到比拼谁能活下去。资金链,成为房企的生命线。

万科是最早意识到危机的房企。在祝九胜担任总裁半年后,郁亮喊出了白银时代的观点。

也是在这一年,郁亮更新了万科总体经营方针:以客户为中心,以现金流为基础......实现有质量的发展。多数内容并无新意,“以现金流为基础”是比较新的提法。

万科推动祝九胜从幕后到台前,祝九胜也加速了万科经营方针迭代速度。这直接体现在万科更重视资金,更强化地产的金融属性。

祝九胜曾形象地将资金管理描绘为四件事情,收款管理、付款管理、收付款管理以及资金信息管理。看起来容易,但难在如何把这四件事融入并统筹到具体业务发展中。

万科不再单纯追求销售数字,而是从回款率、现金流上做文章。很多时候万科的回款率几乎是行业最高的,比如2018年上半年回款率高达93%。

但要保持充足的现金流,除了高回款外,更多的还是靠融资。

2018-2022年5年间,万科筹资融入现金每年超1500亿元,只有2019年低于这一数据。2018-2020年末,万科货币资金余额分别为1756.68亿元、1661.9亿元、1952亿元。

从资金链条上看,与钱相关的三个环节依次是融资、拿地与回款。祝九胜几乎以一己之力,将融资与回款做到了极致,万科的钱包逐渐鼓了起来。但这段时间,万科因没有捂紧钱袋子,而陷入了一场巨大的“拿地”危机。

从2018年开始,在行业收缩之际,万科逆势拿地,比如耗资32亿元接手华夏幸福的多个环京项目。根据财报数据,2018-2021年,万科拿地金额维持高位,分别是1316亿元、1610亿元、1349亿元、1401亿元。2017-2020年,万科地售比提高了17个百分点。

但万科销售增速却开始放缓,2018-2022年,销售额分别同比增加+12.3%、+3.9%、+11.6%、-18.4%、-33.6%。

投资增加、销售低迷,影响了万科的财务指标。比如万科的资产负债率一度达到84.6%。2021年上半年,万科净利润同比下滑11.7%,这是13年来首次净利下滑。

针对投资者对利润下滑的质疑,祝九胜曾总结了三点原因——销售规模增长有限,开发业务利润率下降稍快,以及转型业务的效果还没有真正体现出来。实际上,这三点原因不只造成了万科利润下滑,更是切中了万科发展的根本问题。

祝九胜提出三点原因可以归纳为两个问题,一个偏财务的营收与利润问题,另一个是新旧业务迭代进化的能力。与第一个问题相比,第二个问题更关乎长远,祝九胜也在战略管理以及新旧业务转换上投入了更多精力。

为防止地方公司投资大跃进,2021年9月,万科在内部成立开发经营本部,将区域公司拿地权限收编至集团。

做完这件事后,祝九胜决心从新旧业务转换上为万科寻求新势能。

3

亲赴战场“打群架”

2022年,祝九胜开始直管万科的长租公寓业务。他自封为“租赁服务体验官”,甚至连出差都住在泊寓。

之所以如此重视泊寓,在于万科管理层的认知进化:未来成功的开发商,必须在租售两个领域做到行业前列。

作为最早布局长租公寓业务的房企之一,万科于2016年推出了集中式长租公寓品牌“泊寓”,并在2018年将其定为地产开发与物业服务之后的第三个核心业务。2019年,长租公寓正式被列为万科的BU(事业单元)。

万科曾对长租公寓业务作出极大期许,并提出“2018年拓展房源至45万间,远期规划100万间”的目标。

祝九胜掌舵万科后,泊寓开始从追求速度转向经营质量。直管泊寓之后,祝九胜从两个维度“狠抓销售”。第一个是全员销售模式,包括祝九胜在内的多名管理层都兼任了门店店长。祝九胜还要求管理者必须到一线去,不允许闭门造车。

祝九胜认为,做生意就是抓产品找客户,人人都是销售经理。下沉访客-寻找需求痛点-完善产品与服务,这是祝九胜担任租赁服务体验官必须做的几件事。

第二个是强化针对B端、G端的获客与服务能力。

祝九胜简单地算过一笔账,2022年上半年泊寓新增了160个B端客户,如果一个B端客户带来100个C端客户,就能触达1.6万个C端客群。然后,B端还可以链接B端。

在狠抓销售之外,祝九胜还有一个极为重要的任务,那便是将旗下租赁住房项目申请纳入保租房体系。

截至2022年9月,万科泊寓共运营管理房源21.5万间,其中纳入保障性租赁住房4.28万间。目前,万科正在积极推动5万间房源纳保申请。

“纳保”一大优势是可以申报公募REITs,强化万科“投融资”能力,以资金保发展,形成正向循环。

从最初通过高超财技赋能万科,到如今亲上业务一线,将金融的能力植入每一条业务线,祝九胜在推动万科新旧业务迭代中也实现了个人进化。

长租公寓只是万科抓产业协同,解决分散经营的一个缩影。郁亮曾总结,过去万科有两个问题没有做好,第一是投资追高,第二是经营离散度较大。

在祝九胜看来,解决经营离散度问题,主要靠抓产品管理和产品线管理。一方面,在把产品管理做到位的同时,用产品线管理方式找到不同区域市场的共性;另一方面,把产品线管理与供应链结合起来,以解决批量处理能力。

聚焦各大产品线以及供应链,万科要在地产、公寓、物流、商业等板块形成全场景服务的能力。祝九胜将其总结为“打群架的能力”:一个城市有问题、有需求,各个“军种”包围起来,在一个城市里能够建立一个良好的发展生态。

这也是现代房企迭代升级的必要过程:一开始卖房子,后来搭配各种基础设施-物业服务,再到社区商业配套以及覆盖更大人群的租赁服务(公寓),未来则是全产业链的科技化、智慧化。

祝九胜透露,2023年第一季度,公寓、物流、商业都实现了双位数增长,公寓收入增长10.8%,物流增长了20%,商业增长了10.4%。

郁亮直言,“跟过去相比,我们今天应对变化的主动性又多了一点。”这份主动性,便是依托于万科“打群架”能力形成的多元化协同战略。

4

结语

6月30日,在万科举行2022年度股东大会上,祝九胜表达了他对未来充满信心的三个来源:第一是行业机会,房地产业态是一个10万亿级别的市场,未来会出现新需求、新业态、新赛道;第二是自身有能力接棒往前跑,万科较早布局了长租公寓、商业、物流、酒店,具备往下跑的能力和条件;第三是多赛道可以跑得远。

细究看来,这三点信心最终都汇聚到同一话题,这便是万科要通过向长租公寓、商业、物流、酒店等赛道,寻求价值增量。

正如祝九胜所言,由于万科对经营性资产是用成本法,目前新业务的价值短期很难体现在财务指标上,也无法完全弥补开发业务利润的下滑。

但不可否认的是,多赛道并进的万科,服务人群、涉及产业板块在急剧扩大,其业务协同能力在快速提升,这些能力同样可以帮助万科在成熟的行业攫取最大的胜利果实。

过去三年,最具忧患意识的万科,加速了新旧模式转换。在这个过程中,我们也能看到祝九胜的持续进化。

从银行高管到掌舵上市房企资金管理,从地产开发躺着数钱的日子到白银时代,从开发业务一柱擎天到多元业务并进,祝九胜从一个专业银行人变成地产人,再变成一个多元业态的管理者与服务生。

与祝九胜相熟的人,都知道他酷爱读书。在读书之外,他有一个特点,那就是给每一本读过的书包书皮,这个习惯延续至今。好读书,不仅让祝九胜具备独特的见解与思考能力,还能不断丰富、更新自己的认知体系。

这或许就是祝九胜能胜任各种角色的重要原因之一。

过去三年,万科的投资质量、产品竞争力有了不小进步,经营性业务持续提高,各个业务军种的协同效应在提升.......进化的祝九胜与进化的万科,值得我们报以期待。

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