作者 丨刘春雄
大商放弃大厂，听到这样的消息是不是很吃惊？
目前就有不少这样的现象。
(资料图)
长期跟踪大商发展的《新经销》主笔袁来，敏锐地发现了“大商换大厂”的现象，引用某大商的话：有量无利，做它干吗？
大厂是行业头部企业，大商是区域头部经销商。
大厂换经销商，很常见。
大商换大厂，少见。
少见的事高频发生，预示着某种现象出现。
大厂与大商的这种现象，中国改革开放后已经经历过两轮。目前稍有苗头的“大商换大厂”是第三轮。
大厂与大商的普遍性的矛盾，一定不是因为双方的能力问题，而是环境变化的积累。我称之为结构性矛盾。
结构性矛盾是系统固有的、内生的、无法回避的矛盾。
梳理一下大厂与大商的结构性矛盾，也许能找到目前解决营销根本问题的解药。
第一轮结构性矛盾：做KA店无利
2000年前后，KA店在中国得到大发展，以至于厂商认识到“得KA者得天下”。
但是，中国的KA发展出一套独立于世界KA逻辑的赢利模式：后台利润模式。
基本特点是：KA店向供应商收取大量不保证销量的“后台费用”，包括进店费、条码费、陈列费、堆头费、促销费等多达几十项，而且KA店实行无条件的“末位淘汰”，以致某些供应链费用超销售额，不得不“倒贴”KA的现象。于是，出现了“不做KA是等死，做KA是找死”的现象。
矛盾爆发点大约是2010年前后。面临此现象，大商和大厂采取了完全不同的策略。
大商是不赚钱就不做。典型的利润优先策略。只要不赚钱，先坚持一段时间，坚持不了就放弃。
大厂的策略是市场份额优先。哪怕不赚钱，也要压制竞品。
这就是大商与大厂的第一轮结构性矛盾，有普遍性。我之所以称为结构性矛盾，就是它不是由大厂和大商决定的，而是由中国KA的经营模式决定的。
第一轮结构性问题怎么解决？很多大厂给出的办法是：第一，在中心城市，经销商退出，大厂直接做KA，即“客运”变“直营”；第二，非中心城市，KA店的核心费用由厂家支付，确保经销商做KA有利。
第二轮结构性矛盾：大商爆仓
中国市场有两个转折点，一是1997年亚洲金融危机后，市场由“短缺状态”进入“过剩状态”，由此引发了后来的“市场重心下沉”（“省代”变“市代”，再变“县代”），以及后来的深度分销；
二是2013年至2016年，中国市场快消品各行业突然从高速增长阶段进入下滑阶段。比如，截至2022年，白酒行业从产量历史高峰下滑超过50%，啤酒行业从历史产量高峰下滑超过40%，方便面行业从历史产量高峰下滑超过50%。
2013年，快消品各行业销量突然下滑时，多数厂商期待很快会回暖。
2014年，快消品各行业持续下滑时，多数厂商认为挺一挺就过去了。
2015年，快消品各行业继续下滑时，厂商们终于认识到，中国快消品行业进入下降轨道。
由于连续多年的销量下滑（注意，是销量，不是销售额），但大厂给大商的销量任务并没有下降，只是层层压货更严重了。
早期压货还是可以压下去的，只是压货成本更高而已。后期压货已经到了，门店不怕压，反正有政策，卖不完照样可以退货。不退货就威胁“不再进货”。
于是，临期品大增，大商利润快速下滑。更有大量大商出现“爆仓”现象，压货严重，流动资金困难。当然，流资困难的原因是多方面的，但大商很容易归罪到压货上。
2016年前后，大商爆仓现象挺严重的。不少大商就此消失了。
这就是大厂与大商的第二轮结构性矛盾。过去的增量市场结束了。先增量，再增利的时期不再。
面对此问题，大商仍然是赢利优先。可以短期不赚钱，但绝不允许长期不赚钱。
对于大厂们，由于寡头格局仍然不稳，当然要保市场份额，实行份额优先。
第二轮结构性问题怎么解决？大厂给出的措施是：第一，中心城市，厂家介入市场运营。接管经销商的市场推广、订单等职能，把边缘化的渠道职能，如配送、资金等交给经销商；
第二，县级市场虽仍为经销商主导，但经销商业务员实行“大厂直管”，包括大厂发工资（奖金由经销商发）、大厂对业务员实行闭环管理，只准做大厂业务。
第三轮结构性矛盾：大牌带货价值消失
在大商眼里，大厂的价值是不断变化的。
早期，大牌既能上量，也能赚钱。只做大牌也能赚钱。
中期，大牌不能赚钱，但能带货。大商靠“品牌组合”赚钱，即靠知名品牌带货，靠普通产品赚钱。应该说，大牌“有销量，无利润”这种现象不是大牌能决定的，而是中国流行渠道的普遍现象。当然也是怪现象。
大牌不赚钱，此现象早就存在，为什么现在突然爆发呢？我认为有三方面的原因：
第一，大商渠道控盘能力在加强。
特别是县级大商，现在渠道控盘能力普遍较强，甚至强过中心城市大商。当然，这也是一直以来中心城市经销商边缘化的结果。
特别是最近崛起的部分新型经销商，经营能力特别强，对大牌的依赖很低。
基层市场的头部品牌向头部大商集中，大商有了与大厂博弈的筹码，不再一味对大厂妥协。
第二，白牌崛起，不需要大牌带货了。
白牌崛起，是营销界从深度分销向“bC一体化”转型的结果，也是中国目前法制完善，制造业普遍进步的必须结果。
电商做白牌，社区团购做白牌，KA店做白牌，经销商做白牌，确实形成了对大厂的压力，也给了大商摆脱对大厂依赖的决心。
第三，大牌带不动货了，丧失了对大牌最后的信心。
长期透支大牌带货带来的极端结果，就是大牌真的难赚钱了，而且带货也有难度了。当然，还有一些小商对大牌带货有期待，但大商不在乎了。
有量无利，大商不愿意跟着干耗了。
面对第三轮大厂与大商的结构性矛盾，大厂怎么办？
症结：份额与利润难两全
只要是大厂，一定是市场份额优先。只要有市场份额，就有赚钱机会。第一轮竞争的胜利者，一定是规模领先的企业。快消品进入寡头的企业，一定是在规模上取得了优势。
应该说，截止目前，大厂仍然是市场份额优先。这是战略。
但是，对于大商而言，其战略当然是利润优先。因为市场主导者不是大商，如果市场份额不能换取利润，短期可以承受，长期绝对不干。
大厂的市场份额优先与大商的利润优先，在面对市场环境变化时就表现为结构性矛盾。
面对着结构性矛盾，表面上表现为大厂的“进”与大商的“退”。
大厂“直营KA”是进，大厂“承担推广和订单职能”是进，大厂“给经销商业务员发工资”是进。
大厂的“进”，就是“你不做，我做”。
大商“退出KA”是退，大商“交出业务员管理权”是退。
然而，厂家的“进”实则表现为厂家“无奈妥协”、退让。与其说是“进”，其实是无奈“接盘”。大厂“拿人填坑”、“拿钱消灾”。大商不愿做的事，大厂只好亲自做。
“拿钱消灾”，这是市场份额优先利润的必然结果。
但是，面对第三轮大厂与大商的矛盾，可能拿钱保市场份额也不可能了，需要新的思维。
大厂：从份额优先到利润优先
过去，大厂销量的增长主要来源于两方面：一是行业的增长；二是挤压竞品市场份额。
现在，已经进入寡头的快消品行业，通过价格、政策等手段挤压行业长尾，提高行业集中度（如CR4、CR8等）已经很难了。
目前的现状是：快消行业大众产品的销量下滑不可阻挡，要想保市场份额，可能份额与利润都保不住，呈双输局面。
我们回过头来，看一看竞争的普遍规律。
行业竞争第一轮竞争是大众产品的规模竞争。获胜者是取得规模优势的企业。这也是目前这么多企业坚持市场份额优先的原因。
行业竞争第二轮竞争是高端产品的结构竞争。获胜者是取得结构优势的企业。这是目前转型的方向。
行业竞争第三轮是产业链的竞争。获胜者是具有产业链优势的企业。这是未来的竞争，也是目前要着眼布局的竞争。
分析行业所处的阶段性，以及明确目前竞争的主要选项很重要。
第一轮、第二轮大厂与大商的结构性矛盾，其实都是以大厂的实质“退让”、“拿钱消灾”解决问题的。当市场份额优先已经不能解决问题时，换一种思维可能解决问题： 拿利润保市场份额。
利润从何而来？从高端产品中来。
目前，影响营销的两大主要变量，一是高端化；二是数字化。本文不说数字化，只说高端化。
疫情之后，媒体、舆论界极力渲染“消费降级”的声音，极其有害。现在应该是高端化的黄金时代。
一个黄金时代的到来，不是轰轰烈烈的。黄金时代的高潮才是轰轰烈烈的。等到轰轰烈烈时才参与，已经晚了。
不要犹豫。没有高端化，第一轮竞争获得的规模化优势，将会荡然无存。
大厂要毫不犹豫地快速进入高端化。要通过高端化，完成渠道模式从深度分销到bC一体化的转变。
高端化既解决大厂的利润问题，也解决大商的利润问题。过去两轮结构性矛盾，大厂都陷入“保份额”还是“保利润”之争，高端化没有类似的矛盾。
当高端化解决了利润问题后，再回过头来保利润。用高端化的利润，支持大众产品打更为惨烈的营销战。
最后是一个市场份额与利润双赢的局面，即以高端化保厂商利润，以利润保大众产品市场份额。
过去两轮厂商结构性矛盾，都是市场份额与利润冲突引发的，鱼与熊掌不可兼得。高端化的崛起，有了两全的机会。
高端化的竞争难道就不激烈吗？看起来竞争最激烈的营销战，是基于性价比的大众产品营销战。在性价比面前，消费者无忠诚可言。高端产品的营销战是认知战，缺乏硝烟的战争。
总结为一句话： 面对大厂与大商的第三轮结构性矛盾，高端化是解药。
在市场份额大局已定时，结构化的竞争刚刚开启。
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