近日，中欧国际商学院陈威如、张玲玲、杨蔚等多位教授带队中欧EMBA22 SH5 班同学参访了旭辉永升服务，就物企行业发展前景、企业精细化运营、数字化发展驱动新方向等话题展开了调研交流。
在交流环节，旭辉永升服务副总裁兼首席人力资源官梁斌、总裁业务助理谈丹、助理总裁、市场发展中心总经理兼西部区域总经理刘国红、首席数据官李川等，分别就旭辉永升的组织战略、发展战略、市拓战略和数字化战略等四个核心维度，对旭辉永升服务企业竞争力的构建、战略发展研判、精细化管理实践、数字化转型实践等与中欧商学院教授、同学进行了深度交流。
“平台+生态”发展战略实践
(资料图片)
伴随城镇化发展迈向成熟和定型，物业管理面积趋向稳定，传统物业服务及增值服务面临可见的规模增速天花板。与此同时，未来区域城市将再次经历“集聚-分散”的变迁，城市空间将更加紧凑、集约化发展。在行业集中度不断加深的当下，谈丹向中欧商学院参访团队介绍了永升转型的行业背景、战略发展路径、企业盈利视角由低浓度向高浓度发展进程中永升的降本增效举措，以及在“平台+生态”战略引领下，永升在数字化转型实践、多种增值服务经营实践、以满意度驱动的“体质提价”运营系统等方面的实践案例。
旭辉永升服务探索出极具自身特色的“平台+生态”发展战略：“平台”深耕基础服务，夯实基础服务满意度；“生态”与多元化纵向产业联合，通过提供高品质产品及服务，满足业主多样的需求。“平台”的土地基础好了，“生态”的种子自然能结出美好果实。“没有满意就没有生意”是旭辉永升服务企业经营的重要管理原则。
在“满意”的经营管理原则之上，永升围绕“美好生活服务模型”打造的永升37℃社区，从园区安全、环境优美、生活便利、丰富多彩、社区和谐、保值增值、尊崇体验等生活中的“7重感受”出发，与“双管家”等特色服务体系一起，助力旭辉永升服务实现了从“物”的管理向对“人”的服务升级。
在“平台+生态”发展战略的指引下，围绕“让客户省心、放心、开心”的核心价值观，旭辉永升服务深耕社区增值服务，坚持“有所为、有所不为”，聚焦前景广阔的细分领域。以“服务生态建设者”为理念，旭辉永升服务打造四大专业BU——“永升小乐芯选”零售服务，“永升小乐资产”租售服务，“永升小乐美家”美居服务，以及“永升小乐到家”到家服务。公司通过BU化专项服务，不仅有利于加速新业务落地，提供更贴近客户需求的服务，还能够提高客户粘性和满意度，加速孵化公司第二增长曲线。
市拓战略：打好“有效规模战”
作为行业较早进行独立化市场发展的代表企业，永升自2015年起便强化市场化发展，通过积极外拓第三方业务，近年来与多个企事业政府单位、国资地产、大型品牌企业等深度合作，不断提升独立市场化发展能力。
刘国红在交流中介绍：在行业快速集中化的背景下，规模既是发展目标，也是生存目标。独立市场拓展是旭辉永升服务“四轮驱动”规模增长战略的“核心动力轮”，2022年，永升内外拓项目比例高达15％：85％。在拓展业态方面，重点管理业态达到13大类，住宅与非住业态比例5:5。
如今，旭辉永升服务的市场拓展已进入到2.0新阶段，即通过“有效规模战”提升拓展质量。刘国红表示，在此阶段公司更关注有质量的拓展，坚持规模的拓展符合战略方向、适合品牌定位、有合理利润、帮助增加订单密度、有增值空间以及以现金流为王。
在规模扩张的同时，基于社区服务、增值服务、商用服务、城市服务、智慧服务等五大类服务的旭辉永升产品矩阵——引力服务生态，也逐步构建完善，通过“业态深耕”“项目深耕”等专业纵深的精细化运营实践、高质量服务团队、多品牌战略协同互补、灵活的运营模式等，助力市拓进一步实现“高质量增长”。
数字化战略：向“科技物业公司”进发
作为物管行业发展新动力的大趋势之一，数字化无疑是话题的中心。李川在交流中表示，物企数字化转型不仅仅是技术，更是艺术。在行业的数字化发展过程中，我们必须面临物业服务边界不清晰、基础及增值业务复杂度高、 地域分散、当下特殊的市场环境等多个挑战因素。
“霖久科技”作为旭辉永升服务旗下的智慧城市服务品牌，对标美国RealPage、Appfolio等头部物业科技公司发展，同时充分结合自有特点，致力于围绕着“数据”及“系统”的建设，让信息流转效率提升、管理边界得到进一步拓展、对客户的需求的理解更充分、提升组织效率、守住安全边界。
在永升的数字化平台发展实践中，围绕数字化平台链接服务的需求侧及供给侧，一是通过建立反馈、激励、选择的生态系统，以供给侧为切入点建立居住服务产业互联网平台，把员工当做客户，持续赋能，有贡献、有收获，群智涌现；二是建立私域流量入口和运营能力，通过居住服务在线化，与客户产生强连接，持续为业主提供多元化服务产品，通过科技（AIoT）实现APP的高频使用与转化。
目前旭辉永升服务的数字化转型，以流程工具化、业财一体化、决策数据化、平台生态化、服务智能化等“五化”为原则，并且还在以此为基准不断丰富内涵。
以业财一体化为例，通过数字化改造，旭辉永升服务实现了从预算计划到报告的完整闭环。同时，业财一体化原则还对旭辉永升服务的人力资源管理效率进行了有效提升——通过HR共享平台，实现全生命周期员工管理，有效提升了工作效率，也保障了企业的快速发展。
2023年，伴随旭辉永升服务的数字化转型路径更加深入，霖久科技也逐步进入战略规划第四阶段：不仅服务于企业内部转型升级，在技术引领、实践经验加持的背景下，霖久科技同时迈入市场化发展阶段，开启了从“物业科技公司”到“科技物业公司”的跨越实践。
组织管理战略：始终坚持“以人为本”
受制于地域分散、业务多样化、基层从业者数量多等行业特性，物管行业曾被认为是组织与人才发展难度较大的行业。在参访过程中，梁斌向中欧商学院的教授与同学着重介绍了永升的组织管理与人才发展战略。自上市以来，永升持续保持了60%以上的复合增长率，在规模增长的同时保持着管理费率与人均产能的持续提效。基于此，梁斌重点介绍了永升“军种主建、战区主战、机构精简”的组织架构及特色的人才管理、绩效管理、激励机制。
围绕“支撑战略、由外向内、分层分类、结构完整、关联递进、动态调整”等建立干部人才标准的六大指导原则，永升建立了适应新时期战略要求的“五懂干部”人才胜任力模型，着力培养懂行业、懂战略、懂经营、懂管理、懂科技的“基层、中层、高层管理者”；并通过“职能健身”的升级计划，保持组织战斗力；积极储备年轻人才，培养“永动力”，保证年轻血液充足。
在高战斗力团队组建基础之上，旭辉永升服务相应配套了高效激励机制。以“保增长”为导向的增量奖金机制为例，该机制首先能激发一线活力，通过设立项目团队奖金池，鼓励项目团队创造价值，保护项目团队奋斗成果；个人方面则是通过综合用工、员工增收等良性方式，增加个人收入，提升个人所得薪酬水平；其次，通过提高奖金资源投放的精准度来实现精细管理；最后，鼓励三个协同，即项目协同增值业务、职能协同项目改善、职能协同市场拓展，鼓励人员加强合作，从而实现共赢增收。
此外，永升还实现了与数字化转型密不可分的“数智化”绩效管理机制，通过“系统+数据”管理大组织，实现最大程度的“公平、公正、公开”。
来自中欧商学院的声音
在听取了旭辉永升服务对于发展战略、市拓战略、数字化战略和组织战略解读后，中欧商学院战略学陈威如教授对物业行业的发展感到惊喜——从曾经附属于地产发展节奏之下的、人才和技术系统薄弱的行业，迭代创新成为专业化、精细化运营的、有强科技体系支撑赋能的、吸引人才的行业。他表示，永升的战略发展实践、数字化转型不仅是自上而下的战略布局，也是中国产业升级、市场需求更迭契机下企业深层业务变革的一个缩影，从以房地产一次性交付产品来赚钱，到通过细水长流持续服务来赚钱，这是一个更长期的商业模式。同时，他也对永升未来发展的“由数字化提效转变为数字化驱动新增长”、“以平台化导向，实现效率和成本进一步优化”等方向提出了期许。
中欧商学院管理学助理教授杨蔚则对永升的数字化协同战略提出了她的看法：在当下激烈的市场竞争格局下，物业市场的突围正是依靠数字化协同，永升内部的“节节高”计划已经做出了雏形尝试，期待有更进一步业务协同。中欧商学院营销学助理教授的张玲玲则对永升服务的精细化服务解决方案印象深刻，她提出永升的案例进一步丰富了“与用户零距离”、“以用户为中心”两方面的行业经验。
此次中欧商学院对旭辉永升服务经验的学习交流，是对永升高质量发展、精细化运营、数字化实绩的有力见证，永升的服务转型与数字化创新不仅能为自身的发展提供强劲动能，也够为行业及产业的管理升级提供借鉴经验。2023年，物业行业集中度将加速提升，物业服务企业的潜力将进一步得到释放。旭辉永升服务将在企业组织战略、市拓战略和数字化战略等核心维度纵深下完善服务转型，坚持“平台+生态”的发展战略，用科技创新带动多元发展，继续成为客户首选的智慧城市服务品牌。
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