晨光文具招聘负责人王维：招聘的「刚」与「柔」

2023年3月27日-4月7日，用友大易「2023中国数智招聘春季峰会」系列活动已在上海、广州、深圳、北京四地成功举办，晨光文具招聘部负责人王维先生在上海站分享了晨光的「刚柔并济」招聘实践，他认为，如何「刚柔并济」打造可持续的企业人才竞争力是当下人力资源从业者需要认真思考的事情。

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本文根据晨光文具招聘部负责人王维先生于2023中国数智招聘春季峰会的演讲内容整理而成

在经历了三年疫情后，企业现阶段并没有完全摆脱「内忧外患」。人才竞争加剧、人才流动减弱等「外患」凸显，早前一项数据显示，上海人才保有量占比为10.2%，高于第二名北京(9.18%),以及深圳(6.43%)，虽说是一个不错的数字，但与2019年相比下降了4%，这说明人才正在外溢，大量人才正在加速流向新一线城市。「内忧」层面，2022年许多企业面临业务停滞、裁员、控编、薪酬奖金缩减等情况，导致在2023年春节后员工离职率上升。

为了化解「内忧外患」带来的影响，很多企业都在做不同尝试，而晨光「刚柔并济」的招聘策略，也许可以为大家带来更多思考。

刚：用MBS改善招聘问题

1、晨光MBS的由来

丰田的TPS相信大家都熟知，作为全球一流的生产制造型企业，丰田最早提出了TPS精益生产体系，后来这套体系被美国的丹纳赫公司借鉴，在此基础上有了更长足的发展和进化，形成了DBS体系，该体系帮助了很多丹纳赫并购的企业快速提升业绩。

晨光属于研产销一体化的企业，在研究和学习了丹纳赫的管理经验后，将其DBS的精髓落地到晨光，形成了如今的MBS。我们主张站在客户的角度创造价值，持续改善，消除经营过程中的浪费，这也是「精益管理」的理念。

2、「晨光六步」

在MBS实施落地的过程中，我们基于企业本身的文化、语言环境等因素开发了很多工具，其中比较经典的就是「晨光六步」法。

「晨光六步」是解决问题的思维模式，包括定义问题、把握现状、要因解析、对策制定、实施验证和结果维持六个步骤。其中第一步「定义问题」最为重要，因为只有准确识别和定义问题，才能找到好的解决问题的办法。在工作中我们会经常问自己：我究竟要解决什么问题？我为什么要解决这个问题？以及如何衡量问题被解决了？

3、晨光招聘故事：缩短核心岗位招聘周期

招聘流程是我们看不见摸不着的，为了更好的发现问题，我们采用业务流程可视化改善工具（PFK），将看不见的业务工序用实物进行可视化再现，还原一个真实的招聘过程。

在整个PFK过程中，招聘部会邀请MBS指导员和业务部门的人一起参与，通过「贴海报」的方式，从流程设置、节点耗时、行动证据、对应表单四个主要维度，进行全面细致的复盘。

然后再通过「红牌作战」环节，将存在问题的地方标注出来，形成问题清单。比如：需求不清晰，缺乏岗位画像的标准；初试到终试间隔时间太长；面试通过率偏低；录用审批耗时过长等等。然后再用5个why去深挖问题的根因，以便我们能更有效地从根源切入去解决问题。

在整个改善过程中，目视化管理也是关键一环。举个例子，我们将某些流程标准化，谁在什么时间、在哪里、做什么事情、如何做，这需要和业务部门形成共识。那么，我们如何去追踪这些标准最终是否落地？这就要通过目视化的项目管理去保证执行，做到了就亮「绿灯」，没做到就亮「红灯」，当「红灯」亮出时管理人员就会介入，深挖「红灯」背后的原因并进行干预和改善。

总结整个改善的核心，就如「精益管理」所强调的，我们需要一种违反直觉的思维方式，要想办法去除固有思维。过往经验往往会左右你的判断，用经验直接下结论不一定是正确的。

柔：打造柔性人才供应链

人才供应链需要具备柔性，「柔」就是要能够应对不确定性需求，随时灵活调整。总体的原则是要高效、灵活和协作。那么，如何做好柔性人才供应链？可以围绕以下五点展开：

1、招聘需求预测

需求预测在生产型企业中十分常见，比如产能预测、销售预测等，以此判断企业未来有哪些订单需求，需要多少人和资源去支撑。晨光在做招聘需求预测时，基本围绕三个方面进行：第一，离职率波动分析，基于历史数据的沉淀和分析，以推断未来的离职率及其趋势，同时考虑外部因素改变对离职率波动的影响。第二，参与业务发展规划，进行招聘需求预测前，招聘团队会参与到业务年度经营规划中，了解业务变化和需求，与业务部门沟通长、中、短期的人才配置方案。第三，深度人才盘点，这是一项长期、定期要做的事情，盘点清楚目前存量人才是否符合业务发展需要。

2、招聘产能弹性

招聘的「产能」，和组织机制有非常大的关系。当遇到大量突发的招聘需求，晨光会成立一个包括HRBP和用人部门在内的专项招聘小组，小组成员统一目标、分工协作，并及时同步进度。另外，还要保证外部有优秀可靠的猎头、RPO(招聘流程外包)、系统供应商等渠道形成良好的「招聘战线联盟」。

3、招聘渠道协作

首先，晨光提倡与供应商达成灵活多样的合作模式，比如可以单次合作、单个模块合作等等。其次，对供应商的激励和赋能尤为重要，与供应商同步企业战略、组织变化、人才规划、企业文化等，并定期对供应商进行赋能培训，这些都有助于巩固、提升合作效果。

4、灵活的用人机制

招聘团队需要为用人部门设计灵活的用人方案，包括灵活的薪酬、福利以及合作模式。如今，候选人的需求是多样化的，后台方案支撑越灵活，越有利于前台招聘的从容应对。此外，岗位的设计需要以人为本，「因岗招人」是工业时代的产物，而如今的时代，是以人才为驱动的，当你在市场上发现了一个有价值的人才时，可以考虑为他设置特定的岗位职责，让他以自身优势为企业带来价值。

5、柔性的组织和文化

晨光的「快反特战小组」是一个跨职能的临时非正式组织，为项目攻坚而组建。对于某个部门难以攻克的问题，就可以集结跨组织的资源和智慧，共同输出解决方案。同时，晨光也特别重视跨组织协同的激励，会设立「跨组织协同」的奖项来专门鼓励这样的行为。此外，具备开放包容的文化价值观也极其重要，如果缺乏开放包容的人文环境，协作的开展也将举步维艰。

最后，招聘解决的是「人」的问题，终究需要回归到「人」本身，学会倾听「客户」的声音，关注「招人者」和「面试者」的体验，深刻理解「业务」需求和「人才」需求。总结以上的招聘实践和思考，「刚」其实就是勿走捷径，功不唐捐；「柔」即为柔韧有力，适者生存。如何「刚柔并济」打造可持续的企业人才竞争力是当下人力资源从业者需要认真思考的事情。

以上就是我本次分享的晨光招聘实践内容，谢谢大家。