天下网商 杨越欣

(资料图片仅供参考)

编辑 吴羚玮

2022年4月，上海桂平路391号的一间门面人头攒动。从早到晚，始终有上百个顾客挤在只有150平方米的狭窄空间内，疯抢4元的巴黎水、十几元的蓝罐曲奇或一百元的兰蔻小粉瓶。马路对面某公司的行政员工，甚至推着小车整箱搬走2.8元的依云水。

这里原本是一间即将倒闭的便利店，老板打算将库存以极低价格清仓后关门歇业，没想到引来源源不断的客流。疯狂甩货十多天后，团队重新活了过来。老板从这段意外的经历中看到生意持续发展的可能性，于是决定创立一家中国的“唐吉诃德”，并起名为BBM。

唐吉诃德，去过日本的人，或许都曾打卡过这家著名的临期折扣连锁品牌。从1978年开在东京西狄洼的一间杂货铺，到1989年第一家唐吉诃德府中店，再到2022年收入高达18313亿日元（折合人民币约为936亿元）的零售巨头，唐吉诃德经历了日本经济“失去的四十年”和多次经济危机，却始终保持盈利，并不断扩张海外市场。

唐吉诃德的魅力，来自于它堪比清仓甩卖的超低价、午夜丛林般繁杂的商品陈列方式，及其“连锁但各店各异”的商品采购模式。 以零售行业的一般常识来看，唐吉诃德的诸多特点都显得反常，但这恰恰源于对消费行为和心理深刻细致的洞察。

不论是唐吉诃德，还是日本零售行业，对当前正在迅速崛起的中国新消费而言，都具有一定的参考意义。通过观察唐吉诃德独特的商业模式，并尝试回答如下几个问题，我们或许能够再次思考零售的可能性和消费之于人的本质：

唐吉诃德是一家什么样的零售店？ 为什么会出现唐吉诃德这样“另类”的商业形态？ 它为何能够连续33年保持盈利？ 中国会出现“唐吉诃德”吗？

“商品丛林”与探宝式体验

午夜2点，东京涩谷，巨大的黄色招牌“MEGA DONKI”在昏暗的街道上格外醒目，招牌下年轻人进进出出。

顾客一进门，各类琳琅满目的商品与花花绿绿的海报扑面而来，耳畔响着欢快喧闹的BGM（背景音乐），你必须穿过各式袜子和T恤围成的“隧道”和布置着鲜花和鱼缸的货架，才能最终抵达堆满玩具的角落，时不时还会有店员从直冲房顶的零食“高墙”边探出头来吓你一跳——每个置身这片商品丛林中的顾客，都可能经历过类似的购物体验。

一间1000平方米的唐吉诃德店铺，商品的SKU（最小库存单位）可以达到5万个左右。而一家山姆会员店的平均面积是12000平方米，放着4000个SKU——这意味着唐吉诃德要将大量商品极致压缩到一个有限的空间里。你能够同时在这里买到一兰拉面和自行车，卫生纸与普拉达钱包。品类之多，让不少消费者印象深刻。

一位在日本留学一年的中国学生表示，他常光顾唐吉诃德，在那儿既买生活用品，也买药和药妆，“唐吉诃德里，药妆的品种，比专门的药妆店还多！”

而对店员来说，要将如此多的商品密集陈列也并非易事。第一天到唐吉诃德打工的夏夏，就曾在摆货时不小心让商品倒了一地。

相比明亮整齐、标准统一的超市和便利店，唐吉诃德以看似另类的陈列方式，还原了人们原始的购物乐趣，使消费者产生一种探险的“意外”“惊喜”与“感动”——而这正是唐吉诃德的创始人安田隆夫有意营造的氛围感。

早年经营杂货铺“小偷市场”（唐吉诃德前身）时，安田隆夫因为没钱租用仓库，被迫采用“压缩式陈列”，尽量把所有货品都堆在店里。但他意外发现，顾客反而常常“像在期待淘到宝贝似的仔仔细细到处挑选”。

他本人是一位探险爱好者，曾深入人迹罕至的新几内亚岛原始部落，喜欢身处热带雨林中“被充满生命气息的有机物包围的感觉”。这种感觉为他打造唐吉诃德的“商品丛林”带来灵感。

不少人喜欢逛唐吉诃德，正是想要寻找探宝般的刺激，而人们也总会发现意想不到的“神器”。“波哥”在一档播客节目中谈及两件让他印象深刻的商品。一件是刻录了Tiktok短视频的DVD光盘——代表当下年轻人“杀时间”方式的Tiktok，加上20年前时兴的DVD，组合堪称神奇，“会买的人是那些生活方式很传统，又想了解当下流行事物的爷爷奶奶吧”；另一件是可乐味的吹泡泡机，“一个人吹泡泡，另一个人用嘴接泡泡，这个想法真的非常‘唐吉诃德’”。

唐吉诃德的密集陈列在带来探宝体验的同时，也在无形中强化了消费者的“随手买一件”心理。即便抱着什么都不买的坚定心态走进唐吉诃德，出来时手里往往也会多了两瓶清酒或卸妆水。这种不知道自己真正需要什么，随机选择所见商品的非目的性消费，在上世纪80年日本进入消费社会后比例逐渐提高。

有消费者心理学研究发现，相比于谨慎地比价和选品，消费者面对巨量商品做决策时，有逻辑性的商品选购思考流程也会被减弱，而更倾向做“快思考”，选择具有快乐属性的产品。包装可爱的新奇玩意，就这样不知不觉进入了唐吉诃德顾客的购物车。

当然，并非所有人都是唐吉诃德的拥趸，对于消费需求明确，追求高效简洁的人而言，密集陈列和多店比价反而会带来巨大的心理负担。

零售行业的“影子”

唐吉诃德这一折扣便利店，脱胎于20世纪80年代末泡沫经济即将破裂的日本消费社会。

启承资本一篇报告显示，1980年-1989年间，日本每年每家庭的实际消费支出增速下降至2%左右，面对整体经济红利的减少，消费品品牌进入存量竞争时代，以加强品类拓展、提高上新数量和海量SKU测爆品的打法进行竞争。

其次，伴随消费文化的兴盛，消费信息爆炸式增长，杂志媒体、素人KOL以及手机等数字媒体又不断提高消费信息的传播速度，使商品“新品-爆品-过气”的生命周期被迅速缩短。因此，消费品牌为维护在便利店等供应链渠道和市场上的地位，不得不进一步提高推新的速度和数量。

但是市面上有多少新品上架，意味着有多少卖不出的尾货。在上述两项因素的叠加下，尾货库存大量增加，唐吉诃德成为了这些商品的出口。

在中国，借助供应链制造能力、数字化营销工具以及社交媒体的传播，消费品牌的新品研发上线速度不断加快，从几个数据可见一斑：淘特“超级工厂”计划下，有手机壳制造工厂每年推出约200万个SKU新品；服装品牌戎美每年推出4000款SPU（标准化产品单位），快时尚跨境品牌SHEIN上线速度达到一周超万件。就连咖啡和新茶饮赛道，每周上线新品，也不过是行业平均水平。

新消费繁荣的“阳面”越大，临期折扣业态的“阴面”也越大。与此同时，2021年中国线上尾货市场规模将达5376亿元，同比增长8.6%，到2023年市场规模将达6585亿元。

截至2021年11月，仅中国主要电商平台，合计尾货产品卖家数量36839家，合计尾货产品在售数量72804件，产品与卖家数量均已形成一定规模。2019年-2022年，临期折扣赛道公开的融资事件至少有22起，规模达数亿元，数十家品牌获得投资（数据来源：IT橘子）。淘宝盘点的2021年度十大商品中临期商品上榜，好特卖、嗨特购等多个折扣连锁品牌出现并快速扩张，连盒马、物美等零售公司也推出折扣门店。

中国零售行业，或许也将迎来折扣业态的爆发。

连续33年双增长

1989年，穷途末路的安田隆夫决定靠实业经营走出泥淖的生活。当时他毫无专业技能和经验，选择开廉价折扣店，只是因为这是简单到“连顾客进店都不用打招呼”的生意。

2022年，唐吉诃德实现营收18313亿日元（折合人民币约为936亿元），成为日本收入排名第4的零售企业。而它能成为世人津津乐道的“商业巨头”，则是因为连续33年实现销售额和经营利润的双增长。2022财年数据显示，截至2022年6月，唐吉诃德全年净利润为619亿日元（折合人民币约为31亿元），年增长率达到15.2%。

成就唐吉诃德业绩的原因有很多，大到宏观经济环境，小到一个店员用心手绘的促销海报。不过，唐吉诃德曾将其核心价值观总结为几个字母：“CVD+A”，分别代表便利（CV，Convinence）、“折扣”（D，Discount），以及娱乐性（A，Amusemeng）。

便利来源于唐吉诃德选址（通常位于地铁站附近）与一站式购齐的庞大SKU，娱乐性代表前文提到的探宝式体验，而折扣则来自于其“六成爆款，四成尾货”的产品结构。

尾货（也就是特价商品）进价低廉，毛利率更高，但缺点是货源不稳定。爆款是有稳定货源的正规商品，价格比便利店等其他渠道更低，虽然利润空间被压缩，但可以为店铺带来稳定客流。将高低毛利的爆款与尾货巧妙地穿插陈列，会给消费者留下所有产品都很便宜的整体印象，也保证了整体销售的利润空间。

在东京一家日企工作的露露，经常在唐吉诃德回购面膜、维生素和饮料，她发现早上在其他超市看到的150日元的酸奶，唐吉诃德只要50日元，“开始以为看错了价格，必须囤一个啊。”

在大版一家唐吉诃德，运动品牌champion的有帽卫衣价格只有4990日元（约合254元人民币），是当地专柜价的一半，如果算上10%的退税和满减优惠，顾客实际到手的价格还会更低。

另一个“低价+高利润”的产品策略是开发自有品牌。2009年唐吉诃德推出“热情价格”系列自有品牌，2022财年自有品牌销售额为2306亿日元，占比提高至15.3%。唐吉诃德还在年报中表示，自有品牌作为重点发展方向，在2025财年销售占比将提升至25%。

与人们的常识略有不同，唐吉诃德经营的黄金时段并非在白天，而是晚上10点到凌晨2点。源于早年的个人经历，安田隆夫对于夜间消费心理深有体会：“夜晚会加强非日常的感觉，自由感、压力释放的程度也会提高。所以更容易刺激消费。”那些深夜仍不愿回家的“孤独者”，事实上有着极强消费能力，却一直被忽略，而仍然放着音乐、亮着灯的唐吉诃德，成为他们可以继续打发时间的最佳去处。

在中国，以服务著称的海底捞也采取了类似经营策略。消费投资人黄海曾在某次对谈中提及，海底捞近三成的销售额发生在晚上10点以后。上海等一二线城市的不少夜生活人群，将海底捞作为除酒吧、KTV外排遣寂寞的选择。

谈及经营一家实体连锁零售品牌，业内人士总会强调“标准化”概念，讨论如何从产品形态到门店设计实现统一高效。但唐吉诃德却反其道而行，采购、定价以及店铺陈列等事项都交由店铺一线员工自主决定，安田隆夫将其总结为“个人店铺主义”。

在唐吉诃德，门店端自主采购的商品数量占比达到30%以上，甚至兼职员工也有权利进行采购。营销层面，店员可以在促销标签上自由发挥，写下诸如“可能已经写不出字的圆珠笔，每支十日元”的幽默段子。店铺的个人主义造就了每一家唐吉诃德的高度个性化，这也与其向消费者提供“探险”体验的追求不谋而合。

安田隆夫对员工采取信任式等放权管理，实际上也是从实际经营教训中总结而来。因为密集陈列的经营方式太过反常，最初许多员工难以接受和有效实践，安田隆夫曾因为店员没有将高利润商品及时陈列出来，气得当场烧掉一万日元现金。多次挫败后他意识到，只有让员工亲自尝试，而非自己事事指导，才是更加高效的做法，“按自己心意采购的商品，自然有责任将其卖光”。

这一经营策略如今也被海底捞有意无意间“复制”。去过海底捞的人都知道，店长对食材采购有一定自主选择权，服务员也有权决定能否为顾客送菜、打折和送礼物。

中国的折扣业态

2015年，安田隆夫出版个人自传时，认为中国流通行业尚未发展到日本和美国的水平。直到目前，唐吉诃德也只在中国香港和中国台湾开设了几家分店。

而如今的中国零售市场上，以唐吉诃德的核心价值“CVD+A”来衡量，既有淘宝等电商平台为消费者提供海量SKU的商品、有竞争力的折扣价格以及便利的物流配送；也有以淘宝直播、抖音快手为代表的直播和兴趣电商，满足消费的娱乐和探宝需求。

在唐吉诃德起家的临期折扣赛道，中国也同样出现了大量替代性品牌，例如主打化妆品尾货的KKV、销售食品尾货的好食期等。作为一家实体零售折扣店，唐吉诃德的优势似乎已经被这些新兴的商业形态“瓜分”和取代。

而唐吉诃德能够连续保持盈利，还有一个“得天独厚”、但容易被忽略的经济历史条件。过去三十多年间，日本经历多次经济危机和房地产泡沫破裂，而房价下跌或有连锁门店破产时，唐吉诃德就会趁机接手物业，从而以较低价格获得有价值的店铺。

尽管有不可复制性，但唐吉诃德在零售行业的诸多模式创新和制度探索，不断给后来者以启发，比如本文开头提到的上海折扣品牌BBM。安田隆夫曾说，即便未来唐吉诃德在中国开店，也不会照搬日本模式，而是由中国员工自己负责。在商业共通点和独特环境下，中国的折扣业态也会长出自己的模式。

参考文献：

1.安田隆夫：《廉价王：我的“唐吉诃德”人生》

2.启承资本：《日本折扣业态的最优解—解析唐吉诃德》

3.PPIH集团2022财报https://ppih.co.jp/en/ir/highlight/graph/

4.贝望录：《临期折扣店，为什么这么便宜？》

5.来日方长radio：《别担心，至少还有唐吉诃德-迷幻卖场，午夜丛林》

6.艾媒咨询：《2021年中国尾货经济发展报告》

7.东方管理评论：《“零售界的怪物”日本折扣店唐吉诃德，如何实现实体商店的逆袭之路？》

8.Mall先生：《卖打折商品上市的日本唐吉诃德，如何持续33年业绩增长？》