1、

先问大家一个问题：中国最大的洋快餐连锁品牌是哪一家？

肯德基？麦当劳？德克士？汉堡王？赛百味？

不，统统不是。中国最大的洋快餐连锁品牌是流着纯正中国血液的华莱士。

【资料图】

消费复苏后，餐馆重现往日烟火气。每逢节假日，大城市的商业中心人山人海，人多到地铁都挤不上去。

烟火气的背后是票子又“毛”了。随便找家餐厅吃饭，人均150元已属良心价，人均200元以上的餐厅比比皆是。

在各种餐饮品牌忙着“抢钱”时，华莱士逆势降价，2022年把7.17%的毛利，降到了3.75%，也就是说你在华莱士买100元的套餐，他们仅赚三块七毛五，与同行30%的利润形成了鲜明的对比。

虽然华莱士的名声不大好，被人调侃为“喷射战士”，但价格是真的便宜。口袋不深的年轻人正在远离肯德基、麦当劳，涌入华莱士的怀抱。

疫情期间，华莱士的营业额和净利润暴增50%，新增门店8000家，引得众多同行侧目。

年轻人坦言：即使肯德基的“疯四”再便宜，也干不过天天半价的华莱士。

截至去年，华莱士在全国共有20091家门店，比麦当劳、肯德基加起来的14500家还多。

华莱士号称餐饮界的“拼多多”，你可以说我“喷射”“不卫生”“档次低”，但华莱士总有一群忠实的拥趸，就算汉堡不熟、薯条冷了、鸡排糊了，仍在坚持复购。

吃华莱士犹如开盲盒，你永远不知道下一单会不会“喷射”。“喷了”好歹价格便宜；“没喷”感觉自己赚了。

拼多多的黄峥曾说：“我吃薯片都是吃一半丢一半的。”言下之意是有一部分消费者对商品的品质，要求没有那么高。“薯片理论”同样适合于华莱士。

10元钱，你在肯德基只能买一个汉堡，在华莱士却能买三个。

2、

你看不上的“喷射战士”华莱士，却得到了美国顶级投行摩根大通的青睐。

2010年，华莱士刚刚突破2000家门店，摩根大通的高管便亲自跑了一趟福州总部，商谈入股事宜。

当地官员听说摩根大通来投资了，很惊讶，纷纷打听投的是哪家企业？没想到是华莱士。他们感叹说：我今天才知道华莱士是我们福建的企业。

很多人瞧不上的“土鳖”华莱士，为何会得到美国顶级投行的注意？

因为华莱士把成本管理做到了极致，创造了一套可大规模复制的低成本运营的快餐管理模式。

首先，华莱士开店抛弃了传统的直营和加盟模式，自创了一套合伙人模式。

创始人华怀庆、华怀余认为：直营模式对资金需求大，他们这样的小企业玩不起，便尝试了加盟。

加盟省钱省力。如蜜雪冰城，收别人一笔可观的加盟费后，还可源源不断地卖给加盟店原材料，稳赚不赔。华莱士开放加盟后，一个月就吸引到8个投资人。

好景不长，华氏兄弟很快发现，加盟店存在严重的管理问题：亏损的加盟商直接选择关门；赚钱的加盟商，学会开店经验后，又另立门户，教会徒弟饿死师傅。

有些直营店的店长眼红加盟店赚钱，干脆辞职干加盟，华莱士连基本盘都稳不住了。

痛定思痛，华氏兄弟关闭了加盟渠道，决定采取“合伙人制”。

华莱士把福州本地的老员工集合起来，让他们“有钱的出钱，没钱的出力”去外地开分店。新店赚的钱，公司按每个店的股份占比与所有员工分享。

一般而言，店长、经理及核心店员的股份占到一家门店的30%，还有20%的股份给到做开店、装修、培训等前期工作的开发团队。

打工人变成了合伙人，充分激发了员工的主动性。后来，甚至华莱士的房东、装修公司、供应商都纷纷要求加入合伙，把房租、装修费、货款折成股份，入股新店。

合伙人模式，让所有人结成了利益同盟，你中有我、我中有你，在共同利益的驱动下，华莱士有很强的扩张性。

2006年，全国仅200家华莱士；2014年，门店数已突破4800家；2022年，突破20000家；年均新增门店1250家。

这种扩张速度，也只有蜜雪冰城能与之抗衡了。

3、

当肯德基沉迷于“疯狂星期四”的成功时，财报却变得越来越难看：2022年，百胜中国全年营收95亿美元，同比下滑2.88%；归属母公司的净利润仅4.42亿美元，暴跌55%。

反观“喷射战士”华莱士，2021年营业额和净利润均暴增50%。

肯德基赢了面子，却输了里子。“疯狂星期四”的特价商品固然便宜，但遇到无论肯德基卖多少钱，我只卖一半价格的华莱士，也毫无办法。

肯德基一个全家桶70元起；华莱士相同规格的套餐30元。

肯德基出了个烤全鸡的新品40元，华莱士立刻推出20元的手扒鸡。

肯德基30元的套餐，仅有一个汉堡，一杯可乐，一对鸡翅；华莱士24元的套餐，有4个汉堡、一杯可乐、一包鸡柳，还免费配送！

这种贴身打法，华莱士坚持了20年。尤其在这个啥都涨价的年代，这份坚持显得尤为亮眼。

其实，华莱士创立之初，完全是模仿肯德基的高价路线，一个汉堡10元起。在那个洋快餐稀缺的2000年，华莱士靠高价汉堡赚了不少钱。

可惜好景不长，越来越多的“假洋快餐”加入了竞争行列，巅峰时，中国有100多个打着各种洋名的快餐品牌。华莱士的生意一落千丈。

为了生存，华氏兄弟开始研究起麦当劳的故事。他们惊奇地发现：麦当劳在美国就是个街头小吃的档次，美国人吃汉堡和中国人吃包子差不多便宜。只有在中国，洋快餐才敢卖这么贵。

本着“把汉堡当包子卖”的思路，华莱士推出了震惊业界的“123套餐”，即1元可乐，2元鸡翅，3元汉堡，6元吃饱。

同行听说后，立刻登门拜访称：洋快餐必须卖得贵，老百姓才会为品牌买单，并劝华氏兄弟别在“卷”同行了。

后来的事实证明，华莱士的低价策略是正确的，“123套餐”单天单店卖出了2000份！

从此，华莱士走向了一条用尽一切手段降低汉堡成本的道路。一线城市居民瞧不上我们？华莱士不去了，下沉至二三四线城市；

核心商圈房租太贵？华莱士不租，直奔社区、街边人流量大的区域，把门店规模限制在100平米以内；

研发新品要投钱？华莱士不投，直接“山寨”肯德基，肯德基出什么新品，立刻跟进，肯德基的新品研发团队就是华莱士的团队。

2011年，有个餐饮同行问华莱士：你们的汉堡味道一般，但一年下来居然能卖出2.6亿个，华莱士是怎么做到的？

华氏兄弟微微一笑，答道：“我们可能是全行业最不会做汉堡的快餐店，但你要问为什么我们能卖这么多汉堡，那是因为我们的成本是全行业最低的。华莱士把价格做到了极致，谁敢比我们低，谁就亏本！”

作者：江左佑安