作者：方永飞

节选自：《绩效飞轮》

瑞幸咖啡，曾经用了不到 18 个月的时间，就达到了接近 60亿美元的市值。它是怎么做到的呢?

和其他历史悠久的咖啡品牌相比，瑞幸咖啡诞生于 2017 年 10月，存在的时间并不长，从开的第一家门店算起，仅仅用了一年多的时间，就在 2019 年 5 月 17 日成功上市。虽然瑞幸咖啡没过多久就被浑水公司做空，于 2020年 6 月 29 日退市，但瑞幸咖啡能在短时间内获得如此大的成功，所用的一些方法和手段还是很值得企业家思考和借鉴的。

(资料图片仅供参考)

瑞幸咖啡正式开第一家店的时间是 2017 年下半年，但是其实早在 2016 年年中就已经组织了一个有数百人参与的技术团队，开发了具有针对性的全套信息系统。瑞幸咖啡用数字化和物联网技术，对传统咖啡经营中的各个环节进行了大刀阔斧的技术改造。所以，瑞幸咖啡除了是一家卖咖啡的公司外，也是一家优秀的数据技术应用公司。

瑞幸咖啡在对传统咖啡经营模式和环节进行充分调查与研究后，认为原有的模式已经不能满足现在的顾客需求，所以决定创造一个全新的商业模式，并成功打造出了“数字咖啡”的概念。在瑞幸咖啡的门店里，绝大部分的点单流程都是在 APP 上完成的，这是瑞幸咖啡颠覆传统门店的第一步。

一杯咖啡原材料的成本并不算太高，把咖啡豆、牛奶、砂糖、杯子等全部算下来，大概在 4 元到 5 元。瑞幸咖啡 2019 年第一季度单杯成本约为 13 元，这其中包括了运营成本。传统咖啡门店的单杯分摊成本中租金大概占 10元，瑞幸咖啡只需要 1 元到 2 元。此外，瑞幸咖啡还使用了新的商业推广模式，成功地把获取新用户的成本从 2018 年第一季度的103.5 元，降到了 2019 年第一季度的 16.9 元。通过这些方法，瑞幸咖啡成功降低了成本，在制定咖啡单杯价格时有足够的底气和对手打价格战。

2022 年 4 月 11 日，瑞幸咖啡宣布，其金融债务重组成功完成，公司正式结束作为债务人的破产保护程序。自此，瑞幸咖啡已经全面解决了历史遗留问题，回归到正常公司的状态。截至 2022 年 6 月，瑞幸咖啡全国门店数已突破 7000家。这足以说明，在数字技术的加持和帮助下，之前的退市虽然对瑞幸咖啡有一些影响，但并没有彻底打败它。

这就是基于数字化的企业的魅力所在。后来的很多品牌餐饮店都参考了瑞幸咖啡的数字化系统，改变了传统的管理模式。所以，瑞幸咖啡的数字化策略和资本补贴战略，可以算是取得了巨大的成功。我们从瑞幸咖啡的例子，看到了一个基于数字化的信息技术产生的新商业形态，为企业未来的战略管理提供了一个全新的发展方向。

“凡是女人路过的地方，都要有百丽。”当年百丽喊着这样霸气的口号，开启了线下渠道扩张史。在 2011 年开店最为“疯狂”的日子里，百丽平均每天都会新开2~3 家店铺。后来，随着线上购物的迅速发展，线下销售的形势发生了惊人的转变。百丽也没有逃过线下店的衰落，到 2017 年 7 月 27日，百丽正式从港交所退市。

面对退市的困难场景，百丽并没有彻底放弃，而是转变战略，顺势而为，放弃过去完全以线下店为主的打法，建成数据服务平台，使公司的业绩重新抬头。“今年双十一，我们有 12000家店参与到其中，线上线下已经打通了。”2018 年的百丽国际执行董事李良表示，百丽庞大的线下零售网络通过数据化赋能，成为转型重要的助推力，2018 年双十一，百丽旗下鞋、体、服三大业务线上销售突破 9.68 亿元，仅 1 小 时 53 分就超越了2017 年的全天成交量，同比增长高达 71%，同期线下销售增长也超过了 18%，创下单日销售额的新纪录。在天猫时尚鞋靴行业前 10名中，百丽旗下品牌占据 5 席，鞋类业务牢牢占据鞋靴行业第一，运动业务线上销售同比增加 110%。

这之后的几年，百丽不断完善自己的数据服务平台，使企业的战略更加清晰，获得的成绩也越来越好。2021 年双十一，百丽的业绩再创新高，截至 11 月 11 日 24 点，百丽的鞋服业务线上销售额累计 21 亿元，同比增长 16%，实现了连年的高质增长。

百丽取得这样优秀的成绩，与其数字化改革密不可分。通过数字化分析行业现状后，百丽转变了之前的营销思路， 改为年轻化营销，逐步转变百丽产品在年轻消费者眼中的认知。比如，百丽在某年双十一就联合同道大叔，从年轻人热衷的星座社交命题切入，以“变•成自己”为主题，通过视频 MV、地铁宣传、朋友圈广告等推广方式，打造出TD12 星座天团，为其产品做“代言”推广大使，成功吸引到了不少年轻的消费者。

百丽还尝试运用数字化技术收集数据，比如通过鞋内植入 RFID 芯片，捕捉消费者的试穿数据，通过每双鞋被消费者拿起查看、试穿的次数，以及后续是否产生购买行为等数据，分析产品的销售情况，总结出产品的优缺点，并对产品的设计等进行相对应的改进。

此外，百丽也积极与阿里巴巴新零售平台事业部合作，将100多家门店进行了线上线下打通，等双方再次合作时，参与的门店达到了 1000家，有 5000名导购参与其中，利用钉钉加手机淘宝，百丽新增 168 万位线下粉丝。百丽成功使用数字化完善了自己的系统，形成了一体化的电商模式，从而实现了货品、会员、服务的“三通”。

李宁公司的品牌从诞生开始就备受人们的关注，但发展并不是一帆风顺，而是经历了诸多曲折。李宁公司主要经历了四个发展阶段，分别是起始期、增长期、转型期和复苏期。下面我们来看一下李宁公司四个发展阶段的情况，并具体分析一下最终得以复苏的主要原因。

李宁公司在创建之初，受益于国家市场经济化政策及国内大型体育赛事的大力推广，发展很顺利，品牌知名度也逐渐增强，为日后的增长期储备了足够的能量。

之后，李宁公司顺理成章地进入第二个发展阶段——增长期。在增长期，李宁公司继续大步前进，并且开始走向国际市场，在 2004 年成为第一家在港交所成功上市的内地体育用品公司。这件事标志着李宁公司的品牌正式转向国际市场。这时，李宁公司开始在国内外同时发力。一方面，李宁公司尝试与国外的大型体育赛事(比如 NBA，美国职业篮球联赛)合作，在不同的细分领域推出了更为专业的运动装备。另一方面，李宁公司也没有停下在国内市场的扩张脚步，主要是通过经销渠道的扩张，带动营收方面的增长。据相关数据统计，到 2008 年止，李宁公司的经销商个数从 2272 个提升到了 7333 个，经销渠道同店收入及直营同店收入增长率达到的峰值分别为 53.1%和 48.4%。李宁公司在营销上的扩张型战略，使其一直保持国产运动品牌第一的高位，并且市占 率超越阿迪达斯，成为全国第二。

李宁公司也随之到达了顶峰，顶峰过后，就开始走下坡路。李宁公司进入第三个发展阶段——转型期。由于在品牌转型时定位模糊，加上一直使用的粗放式营销已经不能适应新的商业环境，李宁公司连年亏损。与此同时，运动品牌的外部环境也开始发生变化，其他国产品牌像特步、安踏、361 度等纷纷崛起，使李宁公司的处境愈加艰难。

面对内外交困的局面，李宁公司开始寻求改变，进入发展的第四个阶段——复苏期。在复苏期，李宁公司主动做出改变，加强自身的品牌定位，同时开始运用数字化技术，改变企业的管理方式和营销手段，收到了不错的效果，使公司 成功脱离危机，重新走上正轨。

李宁公司得以复苏的最大功臣就是数字化改造，这个改造使其成功转型成“互联网+运动生活体验提供商”。李宁公司采取“单品牌、多品类”的营销战略，以李宁为主品牌，同时涉足更多的专业体育领域，形成了比较完善的品牌多元组合。在传播推广方面，李宁公司转变思路，力求改善不良的销售环境。第一，优化渠道结构，对线下门店渠道进行适当精简，并大力发展线上电商渠道。第二，积极布局数字营销模式，和更多的新媒体公司合作，运用最新的运营技术推广产品和品牌文化，成功地使李宁公司和“潮流”“国货”这些符号紧密联系在一起。由此，形成了一条完整的线下线上推广链。

(1)“+数字化”与“数字化+”

企业在制定数字化战略时，一般会分成下面两种情况考虑，即“+数字化”与“数字化+”。二者虽然表述方式很像，实际上有很大的区别，主要体现在:“+数字化”是在原有结构或系统的基础上，应用数字化技术，使原有结构或系统更加完善；“数字化+”则是先设计出适合企业的数字化技术平台，之后把合适该平台的结构或系统加入进来。

也就是说，把数字化当作工具，对企业传统的业务流程、业务模式进行渐进式变革的，属于“+数字化”，数字化起到的作用是改进企业原有的战略模式，加强企业的竞争力，大多数传统行业都适合这种改造模式；把数字化当作企业核心业务，创造新业态、新业务模式的，属于“数字化+”，数字化在这方面起到的主要作用是颠覆，像游戏、新闻(广告)、 零售、电商等企业，如果不用数字化战略，基本上逃不过被赶超的命运。

当然，不管是“+数字化”，还是“数字化+”，都是对企 业战略的数字化改造，需要企业根据自己的实际情况进行正 确选择。目前，全球的数字化市场都呈现出了高度开放的趋势，与此同时，中国很多中小型企业的管理模式并没有跟着 进行转变，使用的依然是旧工业时代的管理产物。这些企业没有及时调整战略和政策，为此付出了惨重的代价，失去了灵活变通的能力，在变革中的处境岌岌可危。为了避免 遇到类似的困境，企业需要在管理上谋求创新，使组织纪 律和数字战略相互包容，使企业管理变得适应力更强、运营 效率更高。

企业在面临用“+数字化”还是“数字化+”的战略选择时，可以通过下面两个问题入手:

第一，数字化对于企业来说，是工具还是目的？第二，数字化对企业产生的作用，是改进还是颠覆？我前面讲到的瑞幸咖啡，就是典型的“数字化+”企业，也是一家新生的数字化原生企业。数字化就是目的，对企业战略产生的效果也是颠覆性的。而后面讲到的百丽和李宁公司，则是通过“+数字化”的改革模式，运用数字化工具改进其比较落后的战略，并成功完成转型。相比之下，“+数字化”的应用范围更加广泛，尤其是实体经济、传统产业所拥有的巨大的存量优势，是经济转型和升级的重兵。这些行业里的企业如果能成功通过“+数字化”启动这支重兵，就能让企业转型的步伐走得更快、更稳。

我们通过瑞幸咖啡和百丽、李宁公司的对比可以看出， “数字化+”表明企业数字化战略的背后要有庞大的技术团队作为支持。而“+数字化”代表企业可以利用自己现有的数字化平台或互联网平台来提高效率，降低成本。很多中小型 企业看到瑞幸咖啡等企业的“数字化+”获得巨大成功后，也想一步到位，直接在企业内推行“数字化+”。这样做其实是非常危险的，因为“数字化+”需要足够的资本和技术支持。其实，“+数字化”才是大多数中小型企业，尤其是小微型企业进行数字化改造的不二选择。

举个例子，某家企业想要对业务模块进行数字化改革，那么业务数字化就是运用一些现有的数字化工具和技术来为业务发展赋能。但是数字化业务完全不一样，数字化业务首先要用数字化的思维重构企业商业模式，之后再用数字化的底层逻辑去驱动，使企业的业务效率超越行业效率。

可见，企业想要顺利实施数字化战略并不容易，在正式选择前，企业必须对“+数字化”和“数字化+”战略有一个基础的认知，这样才能思考应该如何转型。

(2)企业数字化战略转型推动企业价值体系重构

企业实施数字化战略的最核心的本质，是利用数字“复制、链接、模拟、反馈”的优势来实现企业的转型升级。所以，数字化本身不是目的，转型升级才是。数字化是对数据的传输、整理、分析、计算和应用，本身没有什么额外的价 值。企业在进行数字化转型以后，赋能经营节点，进行开源节流，提效才有价值。就比如 CRM(Customer Relationship Management，客户关系管理)系统，仍然是数字化 SaaS(Software as a Service，软件即服务)里面的优先选项，因为它跟企业的业务模块高度关联，可以帮助企业更好地转型，所以才被格外重视。

企业数字化转型的核心任务，是做企业价值体系的优化、更新和重塑。这种价值体系的重构对于推动企业的健康发展是非常有价值的。比如，从企业价值的角度来讲，进行数字化转型，企业就可以把原有的一些卖方市场的价值主张转变成买方市场的价值主张。首先，从价值创造的角度来讲，可以从原有的技术创造走向能力建设，用技术去赋能。其次，从价值传递的角度来讲，可以从原有的简单商品交易走向能力共享。再次，从价值支持的角度来讲，由于应用了数字化的新信息技术，就可以从单一要素驱动走向全要素驱动。最后，从价值获取的角度来讲，可以从发展单一业务或单一产品走向涵盖全产业链的业务或服务生态。

企业进行价值体系的重构，不仅是为了自身发展的需要，也是为了跟上世界发展的步伐。每一轮产业技术革命，就相当于是在对应的行业内进行了一次大范围的价值体系重构。第一次工业革命，航海技术、机械化的推广，让人们的认知 边界变得越来越“大”；第二次产业革命，蒸汽机、石油、铁路的应用，让人们的移动速度变得越来越“快”；第三次技术革命，钢铁、电力、重工业的发展，让人们的圈子变得越来 越“小”；第四次电子革命，汽车、手机等走入寻常百姓家， 让人们的联系变得越来越“紧”；第五次信息革命，人类进入信息时代，人们的交往方式开始发生根本性的变化，人与人之间的交流变得越来越“轻”，互联网的重要性不言而喻。

与价值体系相对应的资产情况也发生了变化。农业时代，土地和劳动力是重要资产；工业时代，资本是重要资产；信息时代，企业家的才能是重要资产；到了互联网时代，数据变成了重要资产。在以后的每一个发展阶段，企业都可以用这些数据资产叠加势能，从而推动价值体系更新升级。为什么很多中小企业的平均寿命只有 2~3 年？很大一部分原因就是它们没有数据化的资产，只是依赖人工，比如老板的关系或几个核心员工的能力，最终结果就是跟不上世界的变化，逐渐被时代淘汰。

目前，数字经济已经从“零部件”演变为“基础设施”，重要性不言而喻。如果信息化的根本目的是赋能老板，为少数高端人士服务，那么，数字化的根本目的就是赋能终端、赋能员工、赋能全要素体系，是针对整个企业来做的。企业想要跟上时代发展，就要做数字化转型，利用新一代的数字技术，对业务(流程、场景、关系、员工)进行重新定义，内部推进全面在线，外部适应各种变化，从前端到后端，不断实现经营中的信息化、自动化和智能化，从而实现更高的企业价值。

对于企业价值体系重构的具体措施，需要根据企业自身情况及行业发展现状进行综合考虑。比如，埃森哲咨询公司推出了数字化的框架：第一是数字化客户，即开源，利用数字技术，采用更先进的方式与客户交流，增加营收并提升盈利能力；第二是数字化企业，即降本增效，从研发等核心部门到人力资源等后勤部门，降低现有价值链中各项环节的成本；第三是数字化业务，即业务创新，对当前的业务模式、商业模式进行数字化升级或开发新的商业模式，利用数字化技术发现新的利润增长，来全面推动数字化框架的建设。再比如华为的数字化管理实践。华为提出了“353”的概 念，即 3 个要素、5 个转变、3 个目标。3 个要素分别是：对准用户体验、对准业务作战、打造数字平台。5 个转变分别是：意识转变、文化转变、组织转变、方法转变、模式转变。3 个 目标分别是：做体验的升级、做效率的提升、做模式的创新。华为始终围绕“353”的概念进行坚定改革，有效推动了华为内部的数字化管理实践，使其可以一直走在数字化的前沿。

小米也是一家在企业价值体系重构方面很厉害的公司。到 2021 年时，小米生态链上的企业已经超过了 400家，结果也十分显著，比如 2021 年的 618 大促，小米生态链上的单品收获了 158 个第一名。如果小米没有进行数字化改革，那么生态链不会有如此庞大的竞争力。小米正是运用了数字化的底层逻辑，推动企业拥有了极强的数字化覆盖能力，比如供应链共享、流量共享、核心人才共享。小米也因此成功提高了效率，增加了竞争能力。

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